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Gestión del cambio: ¿Qué importancia tiene para Six Sigma?


Incluso después de que una organización haya adoptado un nuevo método o disciplina empresarial, siempre quedará la

pregunta "¿Qué sigue?"

Quizás esto sea natural. La pregunta destaca la fascinación de todos por las noticias. La gente siempre siente curiosidad por saber qué cambios están ocurriendo o ocurrirán en su mundo.

De esta manera, implementar Six Sigma no es diferente. Según el filósofo griego Heraclites, "Todo está en un estado de cambio". Entonces, ¿la gestión del cambio debería convertirse en la “próxima novedad” incluida en el cuerpo de conocimientos de Six Sigma? ¿Debería Six Sigma cambiar para adoptar el cambio?


Primero, seamos críticos: ¿Qué es la gestión del cambio? Un comentario que se escucha con frecuencia es "¿Necesita gestionar el cambio o cambiar la gestión?”

Desafortunadamente, muchas organizaciones adoptan un enfoque de tala y quema para la reestructuración o la gestión del cambio cortando aquí y allá, moviendo unidades o grupos para consolidar sus funciones, o fusionándose o adquiriendo sin comprender fundamentalmente los problemas críticos que enfrentan sus negocios y la forma en que funcionan. Esto no es lo que consideraremos gestión del cambio.

Mi base para pensar en la gestión del cambio se basará en los principios de aprendizaje organizacional y la psicología industrial.

El psicólogo de Harvard, Chris Argyus, definió el aprendizaje de ciclo único como la "detección y corrección de errores" o aprender qué hacer. Se podría argumentar que este es el objetivo de un proyecto Six Sigma de definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC). El aprendizaje de doble ciclo es "cuestionar el sistema de aprendizaje en sí", lo que resulta en una corrección

de los principios, teorías y políticas subyacentes de la organización o la implementación de conocimientos para el cambio identificados en el proceso de detección y corrección.

También se podría argumentar que esta es la razón fundamental para aprovechar el aprendizaje de un proyecto DMAIC Six Sigma. Robert L. Flood extendió este concepto para definir el aprendizaje de ciclo triple: aprender lo que necesitamos aprender; aprender a aprender de manera diferente; y aprendizaje permanente que cambia la forma de trabajar de las personas a nivel institucional o cultural porque los maestros del cambio tienen el poder de imponer los nuevos procesos.

Por lo tanto, en un proyecto Six Sigma, el aprendizaje de ciclo único se produce durante el proceso DMAIC y el aprendizaje de ciclo doble se produce durante la revisión de gestión de los resultados del proyecto DMAIC a medida que las lecciones se integran en toda la organización. El aprendizaje de triple ciclo debe ocurrir a través de una revisión reflexiva de los esfuerzos y el enfoque de Six Sigma durante la fase de "reconocimiento". Esto precede a la selección de proyectos, ya que los líderes empresariales buscan ideas para crear una forma de trabajar Six Sigma duradera en su cultura.


Debe reiterarse un punto antiguo. A mediados de la década de 1900, el psicólogo Allan H. Mogensen, conocido como el padre de la simplificación del trabajo, utilizó el diagrama de procesos (entre otras herramientas) para organizar y estudiar el trabajo. Se basó en el sentido común de las personas que hicieron el trabajo real para obtener ideas de mejora.

Mogensen defendió la mejora participativa: “La persona que hace el trabajo sabe mucho más que nadie sobre la mejor manera de hacer ese trabajo y, por lo tanto, es la persona que mejor se adapta para mejorarlo”.


Esto describe una creencia básica en la participación de los empleados y los programas de trabajo en equipo. Cuando los empleados pueden ver sus huellas digitales en una iniciativa de cambio, tienden a apoyar en lugar de resistirse al cambio.

Sin embargo, el fracaso de una iniciativa de cambio no suele deberse a la falta de participación de los empleados. Normalmente es un problema de liderazgo.


Como observó el profesor de Harvard John P. Kotter, hay ocho errores importantes que inhiben el éxito en iniciativas de cambio no duraderas. Todos estos errores están asociados con el liderazgo de una organización:

1. No establecer un sentido de urgencia suficientemente grande.

2. No crear una coalición rectora lo suficientemente poderosa.

3. Falta de visión.

4. Visión insuficiente por un factor de 10.

5. No eliminar obstáculos a la visión.

6. No planificar sistemáticamente las ganancias a corto plazo.

7. Declarar la victoria demasiado pronto.

8. No anclar la visión a la cultura de la corporación.


De hecho, hay algunas implicaciones importantes de estos errores en el progreso de los proyectos Green Belt (GB) y Black Belt (BB), especialmente en lo que respecta a la necesidad de una comunicación adecuada con las partes interesadas de los proyectos. Sin embargo, los líderes empresariales de una organización pueden aplicar mucho más profundamente el comportamiento de corrección de errores.

En su libro clásico, The Change Masters, Rosabeth Moss Kanter definió a un maestro del cambio como "aquellas personas y organizaciones expertas en el arte de anticipar la necesidad y de liderar un cambio productivo". Convertirse en un maestro del cambio eficaz es un desafío para los líderes empresariales que actúan como campeones. Si bien BB y Master Black Belts sirven como maestros técnicos que impulsan los dos primeros bucles del proceso de aprendizaje organizacional, son los líderes empresariales los verdaderos catalizadores del cambio en el nivel de triple bucle.


 

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El maestro del cambio es aquel que domina las circunstancias de la organización, más que sus detalles.

Solo a través del cambio anticipatorio puede ocurrir el crecimiento orgánico en una organización. Por lo tanto, liderar los esfuerzos de crecimiento sostenible a largo plazo, un factor crítico de éxito para los líderes empresariales, requiere el dominio del estado futuro del negocio y el cambio enfocado en la dirección correcta para impulsar el éxito continuo. Este es el trabajo de un líder empresarial.

Por tanto, la gestión del cambio es un ingrediente esencial para el éxito de cualquier programa Six Sigma. Sin embargo, el énfasis en la inclusión de la gestión del cambio en el cuerpo de conocimientos de Six Sigma debe ponerse en el papel de triple ciclo de los líderes empresariales que son los campeones del proyecto, los miembros del comité directivo o los líderes de implementación.

Para los Black Belts y los Green Belts, se debe poner énfasis en el aprendizaje de doble ciclo y su facilitación de la gestión del cambio a nivel de trabajo para que el cambio sea más aceptable para las personas afectadas por él. Eso significa involucrar a los afectados en el proyecto y comunicar activamente el progreso del proyecto a todos para que no haya sorpresas al final del proyecto.

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