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La transición de Six Sigma al diseño para Six Sigma


La lucha por la transición de Six Sigma al diseño para Six Sigma (DFSS) es la misma lucha que enfrentan las organizaciones cuando intentan pasar de encontrar y solucionar problemas a evitar que ocurran en primer lugar. Los sistemas en los que trabajamos dificultan esta transición.


En particular, tres aspectos de nuestros sistemas deben cambiar para permitir que tal transición tenga lugar:


Debemos hacer que sea más difícil no implementar DFSS que implementarlo.

W. Edwards Deming solía decir que se necesita tanto esfuerzo para hacer partes buenas como para hacer partes malas, entonces, ¿por qué no hacer partes buenas? Aunque esto es cierto en la fabricación, no lo es en el diseño.

Se necesita mucho más esfuerzo para que alguien en el desarrollo de productos implemente las herramientas de prevención de DFSS desde el principio que no implementarlas. A menos que cambiemos el sistema para que a alguien le resulte más difícil dejar de hacer este trabajo que hacerlo, los métodos de prevención seguirán sin utilizarse.


Debemos establecer una métrica actual sobre qué tan bien están progresando las herramientas o la ingeniería de DFSS.

La gerencia tiene métricas sólidas de costo y tiempo, pero cuando se trata del progreso de la ingeniería, la calidad o el desarrollo de productos, siempre es: “Confíe en nosotros, todos los objetivos van por buen camino; Va a ser genial." La realidad es que, a menos que DFSS se haga bien, los resultados nunca serán excelentes y los objetivos de calidad o confiabilidad rara vez se cumplirán.

Desafortunadamente, la gerencia no descubre la verdad hasta aproximadamente un año después del lanzamiento. Para que este sistema cambie, la gerencia debe tener una métrica actual en la que pueda confiar para evaluar qué tan bien se están implementando las herramientas DFSS. Con tal métrica, la gerencia puede equilibrar mejor el costo y el tiempo, e intensificar el esfuerzo de ingeniería o desarrollo de productos si la calidad del evento asociado con el uso de herramientas DFSS necesita mejorar.


Debemos cambiar nuestro sistema de recompensa y reconocimiento para reforzar el comportamiento correcto.

En una organización típica de ingeniería o desarrollo de productos, es la mala práctica de DFSS lo que generalmente hace que las personas sean recompensadas y promovidas. Este es un resultado natural del sistema de la forma en que las organizaciones burocráticas suelen recurrir a los recursos para resolver una crisis.

Debido a que la mayoría de las organizaciones tienden a ser burocráticas, en circunstancias normales es difícil obtener los recursos necesarios para hacer las cosas. Sin embargo, cuando se enfrenta a una crisis grave en el lanzamiento de un producto o servicio importante, la alta dirección levanta estas restricciones de recursos.


Imaginen una situación que involucre al Black Belt, quien supervisa un equipo que no implementó las herramientas DFSS adecuadas durante el desarrollo del producto o las implementó de manera deficiente. Cuando el BB y su equipo se acercan al lanzamiento de un producto o servicio, se enfrentan a problemas importantes que podrían ocasionar costosos retrasos en todo el programa.

Obviamente, el BB y su equipo obtendrán una gran visibilidad y atención por parte de la alta dirección, que reaccionará de la forma típica. Como resultado, el equipo y su BB obtendrán todo lo que necesiten de inmediato y a cualquier costo.

En esa situación, el equipo y su BB se vuelven fuertes. Con la atención puesta en ellos, resuelven un problema que nunca habrían tenido si hubieran utilizado las herramientas de prevención del DFSS en primer lugar. A pesar de eso, la gerencia ve al BB cómo un líder dinámico que salvó el día y logró que las cosas se hicieran, por lo que lo pusieron en la lista de “alto potencial” para el próximo ascenso.


Ahora consideremos otro caso, el BB que supervisa un equipo que hizo un gran trabajo al implementar las herramientas de prevención del DFSS desde el principio. Su equipo se desliza hacia el lanzamiento sin problemas, sin problemas. El BB no recibe visibilidad ni crédito de la alta gerencia por este desempeño; todos simplemente asumen que el tenía una tarea de diseño más fácil.


A partir de estos ejemplos, puede ver cómo se reconoce y recompensa el comportamiento de encontrar y corregir, mientras que se ignora el comportamiento de prevención. Hasta que cambiemos nuestros sistemas para reconocer y recompensar a los líderes que implementan correctamente las herramientas de prevención de DFSS, se seguirán reforzando el comportamiento incorrecto, el desempeño incorrecto y las prácticas de liderazgo incorrectas.


Deming constantemente nos desafió a considerar los efectos de la causa común y la variación de causa especial en un sistema. Los trabajadores de un sistema solo pueden mejorar el sistema abordando y mejorando la variación por causas especiales. Solo la gerencia puede mejorar un sistema cambiando la forma en que funciona el sistema para abordar la variación de causa común.


 

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En términos generales, la implementación de DFSS es en gran medida el resultado de la variación de causa común asociada con los sistemas de prevención en los que operamos.


Necesitamos trabajar con la gerencia para cambiar ese sistema haciendo que sea más difícil no implementar las herramientas DFSS que implementarlas. Necesitamos medir y gestionar qué tan bien se está haciendo el trabajo de prevención. Y, quizás lo más importante, debemos reconocer y recompensar a los líderes que hacen este trabajo.

Si fallamos, la implementación del DFSS seguirá siendo problemática y nuestras organizaciones tendrán dificultades para competir.

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