Normalmente pensamos en Six Sigma como un programa de mejora de la calidad. Estratégicamente, incluso podríamos pensar en Six Sigma como un programa para la gestión de esfuerzos de innovación sistemática. Pero cuando tiene éxito, Six Sigma es fundamentalmente un programa de gestión del cambio. A largo plazo, Six Sigma esencialmente cambiará la cultura de cualquier organización.
Algunos programas de gestión de cambios se propusieron
cambiar la cultura de una organización de frente. La mayoría de nosotros estamos familiarizados con estos programas.
• Se incorporan consultores y facilitadores de cambio organizacional.
• Se realizan reuniones y talleres.
Se llevan a cabo debates en todos los niveles de la organización sobre lo que está mal en la cultura existente.
Tiene lugar mucha actividad. La idea es que solo tenemos que sacar los problemas a la luz. Si discutimos los problemas el tiempo suficiente y mostramos buenas intenciones, la cultura cambiará y todos nos sentiremos bien y seremos productivos.
Desafortunadamente, este enfoque rara vez funciona. Las actitudes y la cultura son difíciles de cambiar, especialmente con un enfoque directo. Una forma más productiva, pero indirecta, es concentrarse en cambiar el comportamiento; es decir, céntrese en lo que hacen las personas y en cómo hacen lo que hacen, no en cómo se sienten.
Esto se puede hacer centrándose en proyectos concretos a corto plazo y modelando cómo actuar para la resolución de problemas. Esto es lo que hacen los programas exitosos de Six Sigma. Con el tiempo, se producirá un cambio cultural. En otras palabras, concéntrese primero en lograr resultados concretos a corto plazo, luego amplíe el despliegue en la organización, ola tras ola. Seguirá un cambio de cultura.
Por ejemplo, una gran empresa de electrónica se enfrentó a una dura competencia y graves amenazas a su existencia. Contrataron un nuevo CEO con Six Sigma como piedra angular de su estrategia de reestructuración. Anteriormente, a la empresa le había ido bien. La gerencia media y alta, así como el personal de ingeniería, se sentían cómodos con las viejas formas de hacer negocios. Muchos no estaban dispuestos a aceptar que hubiera alguna razón para cambiar. En particular, los ingenieros a cargo de ejecutar el proceso central de la producción de la empresa se establecieron a su manera.
Pero la calidad y productividad de este proceso fue clave para mejorar la competitividad de la empresa. Por lo tanto, se hizo un esfuerzo especial para educar a todos los ingenieros asociados con este proceso en el método de definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC) de Six Sigma y las herramientas estadísticas asociadas.
Debido a la complejidad de este proceso de fabricación y la importancia del éxito, el CEO dirigió a un consultor con habilidades especiales en Six Sigma avanzado para brindar consultoría de proyectos en el sitio durante una semana cada dos meses. En última instancia, esto duró casi dos años después de la formación inicial.
Al principio, los ingenieros se resistieron a Six Sigma. Muchos dirían cosas como, “Puedo ver cómo Six Sigma se aplica a otra empresa. Pero nuestro proceso es muy diferente. Six Sigma no se aplica aquí ".
Sin embargo, el CEO y el director de Six Sigma mostraron un gran liderazgo y perseverancia. Finalmente, el CEO y director y Six Sigma convencieron a los ingenieros. Un problema importante resultó ser cuando los ingenieros realizaron cambios en el proceso basados en su "conocimiento de ingeniería".
Por ejemplo, si el proceso estaba produciendo un bajo rendimiento, los ingenieros se sintieron presionados para realizar cambios, cualquier cambio que esperaran que ayudara. No existía una cultura de toma de decisiones analítica deliberada basada en hechos y datos. Su comprensión se basaba en teorías, sentimientos y corazonadas. Por supuesto, algo de eso fue útil, pero a menudo no fue suficiente.
Durante el período de dos años, a los ingenieros se les mostró repetidamente cómo usar el marco DMAIC para analizar deliberadamente los datos del proceso y cómo usar métodos estadísticos avanzados y buenos gráficos estadísticos para sugerir qué cambios hacer. Se utilizaron gráficos de control para los parámetros clave del proceso. Se investigaron las causas asignables.
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Un concepto importante introducido fue un procedimiento de análisis de cambio posterior al proceso. Este procedimiento tenía como objetivo evaluar la efectividad de los cambios de proceso después del hecho y comparar lo que el equipo esperaba que sucediera con lo que realmente sucedió. Este simple concepto facilitó mucho aprendizaje.
Lentamente, el bajo rendimiento comenzó a mejorar. De hecho, el rendimiento finalmente mejoró significativamente y dio como resultado ahorros sustanciales para la empresa. Después de dos años, los ingenieros adoptaron el marco DMAIC. Eso puede parecer mucho tiempo, pero afortunadamente el CEO tuvo la paciencia y la sabiduría para quedarse con Six Sigma.
En ningún momento durante este período de dos años se discutió explícitamente el cambio cultural. Sin embargo, todos reconocieron más tarde que la cultura de la empresa durante este período cambió significativamente. Ahora había menos extinción de incendios y una toma de decisiones más deliberada. Había menos culpa y la gente parecía llevarse mejor. Puede cambiar el comportamiento de las personas; los sentimientos seguirán.
Creo que lo más importante que nos enseña Six Sigma es el pensamiento y la toma de decisiones disciplinados, analíticos y deliberados. Esta es la fortaleza subyacente del marco DMAIC. A su vez, el pensamiento deliberado proporciona la base para el cambio cultural.
Como dijo el filósofo estadounidense John Dewey,
“El factor más importante en la formación de buenos hábitos mentales consiste en adquirir la actitud de conclusión suspendida, y en dominar los diversos métodos de búsqueda de nuevos materiales para corroborar o refutar las primeras sugerencias que se presenten. Para mantener el estado de duda y llevar a cabo una investigación sistemática y prolongada, estos son los elementos esenciales del pensamiento ".
Six Sigma nos enseña esta mejor forma de pensar.
Dewey, John, How We Think,
D.C. Heath, 1910, pág. 13.