En la antigüedad, muchos mitos generaban miedo entre las personas, manteniéndolas atadas y obstaculizando su progreso. Uno de los mitos más absurdos pero frecuentes entre los marineros de antaño fue provocado por la teoría de que la tierra era plana. En algún momento, navegarías por el borde, para nunca regresar, temían los marineros. Esto impidió que muchos descubrieran y exploraran tierras y culturas lejanas.
En el siglo XXI, algunos dirían que experimentamos situaciones similares en el mundo empresarial. Las organizaciones invierten mucho en programas de mejora de procesos para lograr beneficios significativos. Se forman equipos de mejora de procesos, se identifican las áreas de mejora y se explora una variedad de herramientas y técnicas para alcanzar el objetivo de mejora.
Sin embargo, la mayoría de las veces, los equipos de mejora de procesos son aprensivos cuando aplican un método de mejora estructurado como Lean Six Sigma (LSS) para abordar con éxito los problemas comerciales. Tienen miedo y, al igual que los marineros de antaño, albergan conceptos erróneos que les impiden alcanzar su máximo potencial. Abordemos algunos de los temores más comunes expresados por los equipos de mejora de procesos.
Se encuestó a un grupo de muestra de equipos de mejora de procesos para conocer sus aprensiones al usar LSS, y los más comunes se describen en este artículo.
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Mito uno: LSS no se puede utilizar sin datos
Lean Six Sigma es un método basado en hechos para mejorar los procesos que utiliza un enfoque basado en datos para la resolución de problemas. ¿Cómo y cuándo se aplican los datos de proceso para resolver problemas utilizando el método LSS?
En LSS, los datos son útiles para los equipos de mejora de procesos cuando:
• Cuantificar la extensión del problema.
• Realización de análisis más profundos.
• Tomar decisiones basadas en hechos.
• Generar confianza en una solución.
Sin embargo, en algunas industrias, particularmente en la industria del software, los equipos de mejora de procesos a veces se enfrentan al problema de la escasez de datos al intentar cuantificar el rendimiento del proceso. Esto se debe principalmente a la naturaleza no repetitiva del proceso y la frecuencia de ejecución del proceso.
Pero, ¿deberían las organizaciones estar contentas con el status quo en ausencia de datos? ¿La ausencia de datos hace que el problema desaparezca o lo haga menos grave? Por supuesto no. No poder recopilar datos plantearía desafíos al realizar mejoras de procesos utilizando LSS, pero esto no debería disuadir a los asociados de aplicar el enfoque estructurado para la mejora de procesos.
LSS proporciona rigor y muchas herramientas y técnicas confiables en ausencia de datos para analizar y mejorar los procesos.
En escenarios en los que los datos hubieran sido útiles, las herramientas que se muestran en la Figura 1 pueden ser un buen sustituto. A pesar de la ausencia de datos de proceso, el método estructurado de LSS se puede aplicar adecuadamente para ayudar a resolver problemas comerciales.
Mito dos: LSS tiene muchas estadísticas
Lean Six Sigma es muy eficaz cuando se aborda un problema empresarial convirtiéndolo en un problema estadístico. Pero, ¿hasta dónde debe llegar al aplicar las estadísticas?
Si términos como "media", "variación" y "cuadros gráficos" le parecen conceptos estadísticos pesados, es probable que LSS no se aplique a su organización y que su unidad no posea la capacidad para ejecutar un proyecto de LSS exitoso.
Si los términos no lo asustan, podría ejecutar proyectos de LSS con facilidad y obtener importantes beneficios. Aunque LSS puede ir mucho más allá de los términos estadísticos básicos para problemas complejos, en la mayoría de los casos son los conceptos simples de estadística los que ayudan a realizar casi el 100% del análisis requerido. La clave es saber qué herramientas estadísticas son las más apropiadas y cuándo deben usarse en el ciclo de vida del proyecto LSS.
La Figura 2 muestra un conjunto conciso de herramientas para un proyecto LSS de complejidad media, con la mínima aplicación de estadísticas.
Mito tres: el entrenamiento LSS es la píldora mágica
Todos esperan lograr maravillas después de completar la capacitación Six Sigma Green Belt (SSGB). ¿Pero es eso justo? ¿Recuerda haber comprado su primer automóvil e inmediatamente haber necesitado lecciones de manejo? Fuiste a la escuela de manejo más cercana y te registraste para los exámenes de licencia. Para la prueba escrita, se habría preparado usted mismo, tal vez asistiendo a una breve sesión de capacitación para aprender las reglas de manejo en su estado y familiarizarse con las señales de tránsito comunes.
Más tarde, tomó la prueba y obtuvo un puntaje del 100%. Pero espera. ¿Estás listo para salir a la carretera por tu cuenta y conducir por todo el país? En ausencia de una experiencia práctica de conducción, probablemente habría temblado al pensar en un viaje así.
La misma progresión de aprendizaje podría aplicarse a LSS. Sin embargo, pocas personas entienden esto y esperan que los SSGB recién bautizados hagan milagros después de completar con éxito la capacitación. Se registran en el curso, asumiendo que es como una píldora mágica: después de tomarla, la píldora funciona de maravilla con casi cualquier cosa, ¿verdad?
Peor aún, sus gerentes y supervisores esperan que todos los problemas de la unidad se resuelvan automáticamente con un simple programa de capacitación SSGB. Su patrocinio parece terminar después de la inversión en la capacitación de los asociados.
Revisando el ejemplo de manejo, después de aprobar con éxito el examen escrito, ¿cuál fue el siguiente paso que probablemente tomó? Te inscribiste con el mejor instructor de manejo disponible para recibir lecciones de manejo. Es posible que haya tenido problemas con el volante, el embrague y los frenos mientras se aventuraba en esos primeros viajes. Sin embargo, gracias al atento instructor de conducción a su lado, se salvó de uno o dos accidentes.
Podría relacionar esta experiencia con el aprendizaje y el aprovechamiento de LSS. Recién salido del curso SSGB, comienza su primer proyecto SSGB. Su mentor Black Belt se asegura de que esté en camino con cada revisión de la puerta de peaje. Debe comenzar de forma pequeña y simple, el primer proyecto SSGB no puede abordar la duplicación de los ingresos de su unidad. Otro punto clave que debe considerar es la puntualidad de la capacitación SSGB recibida.
No tomaría lecciones de manejo y comenzaría a conducir un año después, ¿verdad? Si ese fuera el caso, ciertamente necesitaría un curso de actualización. Lo mismo se aplica a los proyectos de LSS: debe tener un proyecto de mejora identificado antes de ingresar al aula.
Para respaldar el uso de LSS, definitivamente es necesario capacitar a los equipos de mejora de procesos en el método, las herramientas y las técnicas. Pero el entrenamiento no es el final; es el comienzo del viaje de LSS. La capacitación sin una implementación clara, práctica y relevante con la orientación de un mentor no produciría los resultados deseados.
Los campeones de implementación de LSS deben enfocarse en la capacitación justo a tiempo, con el compromiso y la inversión de los equipos de proyecto. A menos que los asociados inviertan su tiempo y esfuerzo de manera proactiva para llevar a cabo mejoras en los procesos, cualquier cantidad de capacitación sería en vano.
Mito cuatro: los proyectos requieren demasiado tiempo y esfuerzo
Todos hemos oído hablar de las famosas frases, "Sin dolor, no hay ganancia" y "Lo que siembres, así cosecharás".
¿Por qué no aplicarlos a LSS? No existen soluciones rápidas cuando se trata de una mejora significativa del proceso. LSS lo reconoce plenamente. A menudo, las organizaciones utilizan un enfoque de dos pasos para mejorar, saltando del problema a la solución. Aunque esto podría proporcionar una solución rápida al problema, existe un gran riesgo de no haber abordado la causa raíz. ¿El resultado? El problema resurge.
LSS asegura un camino definido desde el problema hasta la solución a través de un enfoque analítico estructurado. Esto ayuda a descubrir todas las posibles causas del problema al limitarse a las causas raíz en el camino.
Abordar el problema desde la raíz a través de soluciones viables ayuda a aliviar o minimizar el problema para obtener el máximo beneficio.
Un proyecto de LSS bien definido normalmente se extendería de seis a ocho semanas sin interferir con el trabajo regular de los equipos del proyecto.
El tiempo y el esfuerzo necesarios para ejecutar un proyecto de LSS aumentan cuando los equipos:
• Intentan forzar el ajuste de Six Sigma a problemas que tienen una solución conocida.
• Intenten forzar el ajuste de herramientas y técnicas que no tengan relevancia para el problema específico.
• Pierden la concentración y se preocupan por las tareas y actividades del día a día.
• Falta patrocinio.
Un proyecto de GB simple puede extenderse innecesariamente debido a cualquiera o todos en esta lista, dejando a los equipos desilusionados y frustrados, y llevándolos a pensar que LSS no funciona para ellos.
Un equipo enfocado y comprometido que utilice las herramientas de LSS de manera adecuada y respaldado por un fuerte patrocinio significará el éxito de un proyecto de LSS con un esfuerzo reducido y una respuesta rápida.
Abordar los mitos temprano
La mayoría de las veces, los programas de LSS no alcanzan su máximo potencial principalmente porque los equipos de mejora de procesos se resisten y están preocupados por usar el método. Como demuestran los cuatro mitos de este artículo, la mayoría de estos temores son infundados.
La responsabilidad recae en los campeones y patrocinadores del programa para abordar estos malentendidos y conceptos erróneos al principio del programa para garantizar una implementación exitosa con el máximo beneficio.
