Una empresa sostenible debe contar con un proceso de planificación que intente mejorar los pasos que toma para lograr la excelencia empresarial. Esto es especialmente cierto para su proceso de llevar un producto al mercado, también conocido como proceso de desarrollo de productos (PDP).
El plan debe ser progresivo, debe poder proyectar la progresión del desempeño del PDP y la madurez de la capacidad de la organización (MOC), y mostrar qué tecnologías y métodos se necesitan para mejorar continuamente el PDP y el MOC. Todo eso se puede lograr con una hoja de ruta de mejora del desarrollo de productos (PDIR).
Comprender la estructura y la progresión del plan de una empresa permite a sus empleados ser proactivos al comunicar la visión de la empresa, fomentar la colaboración, acumular los recursos y la experiencia necesarios para mejorar y crear planes de contingencia. En última instancia, el resultado final será la excelencia empresarial.
Design for Six Sigma (DFSS) puede ayudar a evaluar un sistema en términos de las funciones que debe realizar y la forma que debe adoptar para ser eficaz y confiable. La Figura 1 ilustra un método para implementar DFSS para PDP, mientras que la Figura 2 ilustra cómo los principios de DFSS son aplicables a las etapas del ciclo de vida del desarrollo del producto. Cómo medio para desarrollar soluciones económicas a problemas técnicos, DFSS puede percibirse simultáneamente como un indicador y catalizador para medir el MOC de una empresa y la progresión de su PDP. En otras palabras, la implementación de DFSS puede ayudar a una empresa a medir el éxito de su negocio.
Generalmente, los ejecutivos de la empresa son responsables de desarrollar un PDIR. Los directores de implementación, con la ayuda de los campeones funcionales, son responsables de garantizar que los empleados comprendan el PDIR. El siguiente es un ejemplo de cómo se puede introducir un PDIR y cómo DFSS puede determinar la madurez del PDP dentro de una organización.
Construyendo una PDIR
El modelo PDIR en este ejemplo cubre tres elementos fundamentales de PDP (ver Tabla 1). El primer elemento es la infraestructura y el liderazgo, que proporciona una base y una dirección subyacentes para que una empresa lleve al mercado un producto nuevo o rediseñado. El segundo elemento es la gestión de operaciones, que proporciona un conjunto de actividades de valor añadido, incluida la gestión de recursos y la distribución de bienes y servicios a los clientes. El tercer elemento es el proceso de sostenibilidad, que proporciona las bases para la continuidad del desarrollo del producto y del proceso.
La infraestructura y el liderazgo están respaldados por la planificación estratégica y el desarrollo organizacional. La gestión de operaciones abarca al menos dos procesos esenciales: producción y logística. El proceso de sostenibilidad solo se puede lograr mediante la aceptación del diseño y la investigación de productos, en los que DFSS debe desempeñar un papel.
La madurez de capacidades de una empresa sigue un camino que comienza con una organización fundamental. Con el tiempo, la empresa se convierte en una organización sostenible y luego en una organización eficaz que fabrica productos o servicios de calidad y rentables. En última instancia, la empresa se convierte en una organización robusta que es un sistema ágil capaz de adaptarse constantemente a los cambios futuros.
En esa misma línea, el PDP de una empresa debe avanzar desde un nivel básico que da como resultado un producto funcional a un nivel intermedio que incluye mejoras competitivas y, finalmente, a un nivel avanzado que incluye mejoras innovadoras. La progresión del desempeño de un PDP se puede evaluar por la forma en que la empresa administra sus tecnologías y métodos en la búsqueda de sus objetivos.
Las tecnologías y métodos necesarios para lograr un nivel de rendimiento particular de PDP deben seguir una implementación progresiva. Por ejemplo, una implementación de DFSS requiere un método de diseño de parámetros, que es una progresión de la implementación de pruebas y diseño por especificación.
Los grupos críticos de tecnologías y métodos que llevan un PDP del nivel básico al nivel avanzado se denominan hitos de la progresión de la mejora del desempeño. La jerarquía de hitos es un movimiento de progresión sucesiva. Los grupos críticos de tecnologías y métodos que llevan un PDP del nivel básico al nivel avanzado se denominan hitos de la progresión de la mejora del desempeño. La jerarquía de hitos es un movimiento de progresión sucesiva. La Tabla 1 muestra que se necesitan cinco hitos para llevar el PDP de una organización desde el nivel funcional a un nivel de mejora innovadora. Es necesario aplicar tecnologías y métodos de un hito superior para completar los hitos que lo preceden. Por ejemplo, para pasar al hito tres, una organización debe poder demostrar su capacidad para realizar los hitos uno y dos.
Decisiones críticas
La planificación estratégica, la primera parte de la infraestructura y el liderazgo, proporciona la dirección general o el proceso de desarrollo e implementación de los planes necesarios para alcanzar las metas y los objetivos. Esto debe comenzar con la visión y la misión de una empresa, las cuales impulsan las metas y los objetivos de la empresa. Luego, las metas y los objetivos se gestionan mediante una gestión de cartera basada en características críticas para la calidad (CTQ), y los resultados se miden en el cuadro de mando integral.
La visión y la misión son aquello en lo que la organización se esfuerza por convertirse y lograr en algún momento en el futuro.
COMPRENDER LA ESTRUCTURA Y PROGRESIÓN DEL PLAN DE UNA EMPRESA PERMITE QUE SUS EMPLEADOS SEAN PROACTIVOS. ÚLTIMAMENTE, EL RESULTADO FINAL SERÁ LA EXCELENCIA EMPRESARIAL.
Generalmente, estas declaraciones consisten en valores centrales comprometidos (lo que recibe prioridad), propósito central (razón por la que existe la empresa) y metas visionarias (lo que la dirección de la empresa decide perseguir). Las metas y los objetivos contienen resultados cuantitativos y cualitativos dentro de una fecha de finalización prevista y están impulsados por la visión y la misión.
La gestión de cartera basada en CTQ es un sistema basado en el flujo de características clave que impactan significativamente el desempeño de la empresa. Esto incluye las metas y objetivos, los métodos que se utilizarán, los recursos necesarios y los límites prescritos. Todos estos factores influyen en la selección de proyectos de desarrollo de nuevos productos, lo que proporciona equilibrio y respalda la estrategia de la empresa.
Para identificar y mejorar diversas funciones internas y sus resultados externos, es necesario establecer un método de gestión estratégica conocido como cuadro de mando integral. El cuadro de mando integral intenta medir y proporcionar retroalimentación para ayudar a las organizaciones a implementar estrategias y lograr objetivos.
El desarrollo organizacional, la segunda parte de la infraestructura y el liderazgo, se ocupa del desempeño, desarrollo y efectividad de una organización. El primer paso en el desarrollo organizacional es el establecimiento de procesos. En muchos casos, una empresa intentará construir el proceso, función, rol y tarea adecuados para llevar a cabo una serie de acciones u operaciones para una meta u objetivo en particular.
El segundo paso en el desarrollo organizacional es manifestar la estructura organizacional tal como está representada en el organigrama oficial, que es una aproximación aproximada de lo que realmente está ocurriendo. El tercer paso es evaluar la organización como realmente funciona. Esto se puede lograr mediante un estudio sistemático para encontrar quién es responsable de qué y qué autoridad pueden ejercer en relación con quién y para qué.
El último paso en el desarrollo organizacional es llevar la organización de la empresa al nivel de organización requerida: un modelo de sistema sistemáticamente científico para un liderazgo y una organización gerenciales eficaces.
Organizaciones necesarias:
• Mejorar el liderazgo y la comunicación haciendo coincidir la capacidad de los empleados con la complejidad del trabajo y la capacidad del gerente.
• Asegurar el número correcto de capas organizativas.
• Definir explícitamente la autoridad y la responsabilidad gerenciales, los procesos de liderazgo gerencial y las relaciones de trabajo interfuncionales.
Calcule la compensación en términos de complejidad del trabajo.
Operación exitosa
Habiendo sentado las bases a través de la infraestructura y el liderazgo, la empresa está lista para establecer la gestión de operaciones, que es responsable de transformar la producción y los insumos operativos en productos que, cuando se distribuyen, satisfacen las necesidades de los clientes. Esto abarca la producción y la logística.
Las tecnologías y métodos para la producción fluyen desde el sistema de calidad y monitoreo de defectos, al control estadístico de procesos (SPC) y el pensamiento estadístico, a los métodos de resolución de problemas y, eventualmente, a la estrategia de definir, medir, analizar, mejorar y controlar ( DMAIC).
Las tecnologías y métodos para la logística fluyen desde la eliminación de residuos a través de las Cinco S, hasta la gestión logística interna, la gestión de la cadena de suministro y, finalmente, los sistemas ajustados.
El proceso sostenible establece la mejora continua, la expansión, la adaptación y la innovación que se basa en las fortalezas de los productos y procesos, e identifica y aborda las brechas de productos y procesos en relación con los mercados objetivo. Abarca diseño e I + D.
Las tecnologías y métodos para el diseño fluyen desde la prueba y el diseño por especificación, hasta la dimensión geométrica y la tolerancia y el análisis de tolerancia de acumulación, hasta el diseño de parámetros o el diseño de experimentos (DoE) y, finalmente, el diseño para la sostenibilidad. Las tecnologías y los métodos de I + D fluyen desde la prueba y el error hasta el desarrollo derivado, el desarrollo incremental y, finalmente, la innovación estructurada.
Una forma de mejorar DFSS es el uso de Stage Gate, un proceso multifuncional para mover un nuevo producto desde la idea hasta el lanzamiento. El proceso fluye el esfuerzo a través de distintas etapas, que están separadas por puertas de decisión, de gestión, como se muestra en la Figura 3.
Principalmente, los guardianes son la alta dirección o los ejecutivos de la empresa. La alta dirección de marketing e I + D son los guardianes de las nuevas ideas que se seleccionan en función de productos únicos o superiores y objetivos de consumo claros. Los entregables de cada etapa que se muestran en la Figura 3 ya están mejorados por las herramientas DFSS. Los equipos multifuncionales deben completar con éxito un conjunto prescrito de tareas multifuncionales relacionadas en cada etapa antes de obtener la aprobación de la alta dirección y pasar a la siguiente etapa del desarrollo del producto.
A diferencia de DMAIC, DFSS se enfoca en prevenir defectos optimizando una transformación de lo que se desea y se percibe en el dominio del cliente a lo que se puede producir en los dominios de ingeniería y operaciones. DFSS es una hoja de ruta disciplinada que integra marketing, ingeniería e información de producción en el mundo del diseño. Se centra en la mejora de la calidad en toda la empresa, con el compromiso total de la alta dirección, y es un enfoque orientado a los datos que utiliza métodos y herramientas interdisciplinarios.
La capacidad de una organización para alcanzar un nivel intermedio o avanzado sin avanzar a través de los pasos anteriores se basará en (pero no se limitará a):
La madurez de la mano de obra.
La capacidad de fomentar y mantener el cambio cultural.
Capacidades de liderazgo.
Viabilidad económica.
El desarrollo de infraestructura de apoyo.
En el contexto del PDIR que se muestra en la Tabla 1, DFSS es un método avanzado que se aplica para perseguir un modelo PDP evolutivo y robusto, el nivel de madurez de capacidad más alto de una empresa.
La mejora del desempeño de una empresa se puede evaluar de varias maneras, incluso a través de los siguientes pasos:
1. Investigue los detalles de la organización mediante la recopilación de información relevante para poder determinar cualitativamente la presencia y el nivel de madurez de cada pieza de tecnología y componentes del método.
2. Registre las conclusiones alcanzadas en el paso uno mediante la creación de matrices que indiquen el nivel de desempeño para cada paso del proceso.
3. Identificar un plan de recuperación que debería paliar las deficiencias e ineficiencias reconocidas en la matriz en el paso dos.
4. Observe el plan de recuperación en acción y valide que el plan de recuperación haya tenido el impacto previsto en la patología.
UNA EMPRESA QUE HA IMPLEMENTADO CON ÉXITO EL DISEÑO PARA SIX SIGMA DEMUESTRA QUE SU PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS HA ALCANZADO UN NIVEL INNOVADOR, EVOLUTIVO Y ROBUSTO.
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Una organización robusta
Se necesita un modelo PDIR para sostener el crecimiento de una empresa en un mundo competitivo. El modelo debe poder proyectar la progresión del desempeño del desarrollo de productos y el MOC de una empresa. El modelo también es capaz de identificar las tecnologías y métodos necesarios para llevar a cabo la progresión de la mejora del desarrollo y la capacidad organizativa de la empresa.
Una implementación exitosa de DFSS como un método avanzado en PDP requiere madurez de la fuerza laboral, la capacidad de fomentar y mantener el cambio cultural, capacidades de liderazgo, viabilidad económica y el desarrollo de infraestructura de apoyo. Una empresa que ha implementado con éxito DFSS demuestra que su PDP ha alcanzado un nivel innovador, evolutivo y robusto.
Por Liem Ferryanto,
Ciba Vision Corp
