Una empresa de Fortune 500 había estado utilizando Six Sigma para impulsar la mejora en la calidad del producto y había logrado importantes resultados finales durante varios años. Recientemente, la compañía incorporó principios lean para atacar el desperdicio y el tiempo de ciclo, y vio más mejoras. Pero la empresa se ha encontrado ahora con algunos problemas de tiempo de ciclo y desperdicio para los cuales los enfoques lean no funcionan.
Otra empresa se embarcó en un programa Lean Six Sigma que inicialmente tuvo éxito. Más tarde descubrió que algunos problemas se estaban escapando de las grietas; no parecían adecuados ni a Six Sigma ni a enfoques ajustados.
Aunque ambas empresas habían superado la creencia común de que Lean y Six Sigma deberían seguir siendo alternativas mutuamente excluyentes para buscar mejoras, no pudieron sacar el máximo provecho de una unión Lean y Six Sigma.
¿Por qué? Porque continuaron teniendo una visión demasiado estrecha de la mejora. Ambas empresas utilizaron Six Sigma exclusivamente para mejorar la calidad y se inclinaron exclusivamente para mejorar el flujo del proceso al reducir el desperdicio y el tiempo de ciclo. Para estas empresas, la integración de Lean y Six Sigma significó ejecutar programas de mejora paralelos con los dos enfoques superpuestos sólo ocasionalmente en proyectos aislados.
Si bien ambas empresas lograron algunos avances impresionantes, se quedaron muy por debajo de lo que es posible con un sistema de mejora integral y de lo que se requerirá para competir en el futuro.
Mejora integral: el objetivo final
Aunque la advertencia de exceso de trabajo parece familiar, vale la pena repetirla: los efectos niveladores de la globalización y la TI han permitido a organizaciones e individuos de todo el mundo competir con éxito.
Todas las organizaciones necesitan mejorar continuamente o enfrentar la extinción. La mejora debe venir en todos los frentes: calidad, costo, entrega, satisfacción del cliente y más. Es dentro de este contexto despiadadamente implacable que se están llevando a cabo los intentos de integrar lean y Six Sigma.
Para que los métodos tengan éxito, primero deben definir el problema en términos del objetivo final. Ese objetivo no es integrar Lean y Six Sigma, sino mejorar el desempeño de la manera más completa y sostenible posible.
Basándonos en la experiencia colectiva con métodos y programas de mejora con empresas líderes, creemos que las organizaciones que persiguen con éxito Lean Six Sigma lo harán de la siguiente manera:
• Adopción de una visión holística del negocio y de la mejora empresarial.
• Adopción de un método de mejora integral.
• Establecimiento de un sistema integrado de gestión de proyectos.
Guiadas por esos tres principios simples pero poderosos, las organizaciones ambiciosas pueden comenzar a alcanzar todo el potencial de Lean Six Sigma.
Visión holística
Reducir el desperdicio y el tiempo de ciclo es necesario pero no suficiente. Reducir la variación por sí solo no lo convertirá en un ganador. Se necesita un enfoque holístico para la mejora, una visión más amplia de cómo mejorar el rendimiento empresarial y una comprensión más profunda de los diversos enfoques para la mejora.
Un enfoque holístico para la mejora:
- Trabaja en todas las áreas del negocio.
- Funciona en todas las culturas, proporcionando un lenguaje y un conjunto de herramientas comunes.
- Aborda todas las medidas clave de desempeño.
- Aborda todos los aspectos de la gestión de procesos, como el diseño, la mejora y el control de procesos.
- Aborda todo tipo de mejoras, incluidas las de fabricación, no relacionadas con la fabricación, transaccionales, de servicio y administrativas.
- Incluye un proceso de gestión para la mejora como planes, metas, presupuestos y revisiones.
En última instancia, un enfoque holístico ayuda a desarrollar una cultura de mejora, incluido el uso de enfoques de mejora como herramienta para el desarrollo del liderazgo, en toda la organización.
Crear una metodología de mejora integral
Muchas empresas se han centrado en Lean o Six Sigma, pero rara vez en ambos, como enfoque de mejora. Hoy en día, algunas organizaciones están trabajando para integrar los dos bajo un nombre común como Lean Six Sigma. Sin embargo, para lograr la máxima mejora del rendimiento, los enfoques lean, Six Sigma y otros deben combinarse como parte de un método de mejora integral.
Un método de mejora eficaz debe poder mejorar la calidad, el costo y la entrega en cualquier lugar de la organización, en cualquier parte del mundo. Los principios y herramientas lean se pueden utilizar para tratar problemas de desperdicio, tiempo de ciclo, flujo de proceso y trabajo sin valor agregado. Las herramientas Six Sigma se pueden utilizar para cambiar el promedio del proceso, reducir la variación alrededor del promedio del proceso, encontrar el punto óptimo operativo, ayudar a crear productos y procesos robustos y reducir el desperdicio y el tiempo de ciclo.
Otras herramientas de mejora como el rediseño, el enfoque de entrenamiento de General Electric (GE) para la resolución básica de problemas en equipo con un uso mínimo de herramientas y las evaluaciones de Baldrige también pueden ser útiles. Sin embargo, en un método de mejora holístico, la estrategia no es ejecutar programas de mejora paralelos, sino crear un sistema en el que Lean y Six Sigma se refuercen mutuamente.
Los ejemplos incluyen cuando se aplica Six Sigma para reducir la variación en el flujo del proceso o cuando se usa el método Lean para mejorar la calidad de los productos que podrían envejecer rápidamente al mejorar el flujo a través del sistema y reducir el tiempo de ciclo para el cliente final.
La ejecución de proyectos en este método de mejora integral puede guiarse por el enfoque familiar de definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC). Aunque DMAIC se originó en Six Sigma, se puede distinguir claramente de las herramientas Six Sigma con las que está asociado y generalizado a un nivel superior como marco general para la mejora de procesos. Luego, las herramientas que son apropiadas para un problema en particular, ya sean Six Sigma o herramientas ajustadas, se pueden aplicar en el punto apropiado en el enfoque altamente estructurado y secuenciado de DMAIC.
Otro aspecto importante es que no existen herramientas Six Sigma o herramientas ajustadas porque ninguno de los métodos inventó las herramientas. Al darnos cuenta de que solo existen herramientas de mejora, usamos la frase “herramientas Six Sigma” o “herramientas lean” simplemente como una conveniencia para indicar las herramientas típicamente asociadas con cada una de estas iniciativas.
Sistema Integrado de Gestión de Proyectos
Para crear un método de mejora integral, debe crear un sistema integrado para administrar proyectos en lugar de sistemas separados para proyectos ajustados o Six Sigma. Como advirtió Joseph Juran, "la mejora ocurre proyecto por proyecto y de ninguna otra manera”.
Por lo tanto, el sistema de gestión de proyectos debe emplear un enfoque de selección y gestión de proyecto por proyecto. Y, al igual que con cualquier sistema de gestión de proyectos eficaz, debe haber procesos para guiar y mantener la mejora: seguimiento y revisión de proyectos, comunicaciones, reconocimiento y recompensa, y capacitación.
Para aprovechar tanto Lean como Six Sigma de la manera más eficaz posible, es decir, para lograr y mantener las mejoras deseadas, nada es más crítico que la selección de proyectos. Antes de que comience el proyecto, el proceso de selección del proyecto identifica el enfoque de mejora correcto y, por lo tanto, identifica el personal y las herramientas adecuadas que se utilizarán.
Este principio no solo lleva la selección de proyectos a un nuevo nivel, sino que también coloca la selección tanto del proyecto como del enfoque de mejora por delante de la selección de personal. Muchas organizaciones comienzan por error con la selección de personal.
Este proceso mejorado de selección de proyectos debe identificar los proyectos correctos, aquellos que:
• Producir el mayor valor en relación con los objetivos comerciales.
• Mejorar el desempeño de los procesos que están produciendo dolor.
• Mejore el flujo de materiales e información mientras reduce el desperdicio y el tiempo de ciclo.
La Figura 2 muestra esquemáticamente lo que creemos que es un enfoque novedoso y poderoso para seleccionar los proyectos correctos que incluye elementos tanto de Six Sigma como de Lean, todo con el objetivo final de lograr las máximas mejoras de procesos sostenibles. Aunque existen muchos tipos de proyectos de mejora, las mejoras de procesos suelen ser el resultado de tres tipos principales de proyectos, que requieren una cantidad variable de tiempo para su finalización:
• Los proyectos de éxito rápido se pueden realizar casi de inmediato y, si fracasan, cuestan poco en tiempo y recursos perdidos.
• Los proyectos Kaizen suelen completarse en 30 días o menos.
• Los proyectos Six Sigma generalmente se completan en cuatro a seis meses, pero a menudo se completan más rápidamente.
Como sugiere la Figura 2, todos estos diferentes tipos de proyectos se generan directa o indirectamente a partir de los objetivos comerciales o las brechas de desempeño. Un enfoque de arriba hacia abajo emplea objetivos comerciales para generar proyectos, mientras que el enfoque de abajo hacia arriba aborda las brechas de desempeño que surgen dentro de las operaciones de la organización.
Los objetivos comerciales y las brechas de rendimiento pueden generar proyectos Six Sigma directamente, que es el enfoque habitual para la selección de proyectos en los sistemas de mejora puramente Six Sigma.
Pero en el enfoque holístico que se describe aquí, los objetivos y las brechas también pueden proporcionar insumos para el mapeo del flujo de valor (VSM), una técnica que a menudo se emplea en Lean y que también se puede usar para generar proyectos Six Sigma.
Por ejemplo, Six Sigma se usa generalmente para abordar problemas complejos cuya solución se desconoce. Si un esfuerzo de VSM descubre un problema complejo sin solución conocida, entonces podría resultar en un proyecto Six Sigma.
Un proyecto Six Sigma puede descubrir resultados rápidos o generar proyectos kaizen en el curso de su ejecución. Si VSM descubre una actividad sin valor agregado para la cual las herramientas lean podrían ser apropiadas, entonces se podría convocar un evento kaizen para generar soluciones. El evento kaizen entonces podría iniciar un proyecto kaizen. Al emplear herramientas lean, podría descubrir una solución rápida o descubrir que no existe una solución conocida, lo que generaría un proyecto Six Sigma.
Tenga en cuenta que la categoría de proyectos Lean Six Sigma está notablemente ausente del marco. Esto se debe a que en un método de mejora integral, en el que el objetivo general es la mejora, sin importar cómo se logre, todos los proyectos son, en efecto, proyectos ajustados Six Sigma. Se basan en una caja de herramientas común que contiene herramientas que en el pasado se han mantenido separadas.
Dependiendo de la naturaleza del problema, por supuesto, pueden dominar las herramientas tradicionalmente consideradas como lean o las asociadas con Six Sigma. Considere, por ejemplo, los tipos de necesidades de mejora que se encuentran comúnmente, que incluyen:
• Optimice el flujo del proceso para reducir la complejidad, disminuir el tiempo de inactividad, acortar el tiempo del ciclo y reducir el desperdicio.
• Mejorar la calidad del producto.
• Lograr consistencia en la entrega de productos.
• Reducir los costos de proceso y producto.
• Reducir la variación del proceso para reducir el desperdicio (como el desperdicio de productos defectuosos).
• Mejorar el control de procesos para mantener procesos estables y predecibles.
• Encuentre el punto óptimo en la ventana operativa del proceso.
Lograr la solidez de procesos y productos.
En todos estos casos y otros, la naturaleza de la mejora que se persigue y las causas fundamentales que se interponen en el camino ayudan a definir el enfoque y las herramientas adecuadas que se utilizarán.
En los casos en que cambiar el promedio del proceso o reducir la variación del proceso sea apropiado para el problema en cuestión, Six Sigma dominará. En los casos en que sea apropiado mejorar el flujo del proceso o reducir la complejidad del proceso, las herramientas lean pueden dominar.
Sin embargo, contrariamente a la creencia popular, tanto el enfoque Lean como el Six Sigma pueden usarse para tratar de manera efectiva la reducción de desperdicio, tiempo de ciclo y trabajo sin valor agregado (Figura 3). Esta es otra marca de la conveniencia de integrar verdaderamente Lean y Six Sigma para poner a disposición las mejores herramientas posibles, independientemente del origen de su método.
Una mirada más profunda a la mejora
En el mundo real, una oportunidad de mejora de procesos y los problemas asociados con ella rara vez son unidimensionales. Estas oportunidades a menudo consisten en múltiples pasos de proceso, así como en flujos de proceso entre los pasos.
Como ilustra la Figura 4, la información y el flujo de material entre los pasos del proceso (entre las cajas) son a menudo la causa principal del rendimiento deficiente del proceso. Pero la transformación de valor agregado tiene lugar en el paso del proceso dentro de la caja, que también podría albergar causas fundamentales de un rendimiento deficiente.
Los principios Lean suelen ser más efectivos cuando se utilizan para lidiar con el flujo de información y materiales, mientras que los enfoques Six Sigma suelen ser más eficaces cuando se utilizan para abordar transformaciones de valor agregado de bajo rendimiento.
Sin embargo, es fundamental recordar que el objetivo es llegar a las causas fundamentales del rendimiento deficiente del proceso, no simplemente centrarse donde aparecen los síntomas. Por ejemplo, una transformación de bajo rendimiento puede causar problemas de flujo de proceso y un flujo deficiente puede resultar en problemas en las transformaciones (quizás debido al envejecimiento excesivo de los materiales). Por lo tanto, es mucho más eficaz recurrir a Lean y Six Sigma simultáneamente para lograr la máxima mejora posible y abordar todas las causas fundamentales del rendimiento deficiente del proceso.
Transformación de valor agregado
Esto no quiere decir que un enfoque sea superior a otro, sino que ambos son necesarios para abordar de manera óptima las brechas de desempeño. Ambos enfoques afectan los resultados que tradicionalmente se han considerado dependientes del enfoque de uno o del otro.
Por lo general, se ha considerado que la reducción del tiempo de ciclo se ataca mejor con los principios lean. Pero el tiempo del ciclo puede ser una función tanto de la variación dentro de la transformación de valor agregado como de las ineficiencias del diseño del proceso, como la disponibilidad de materiales, información y otros recursos.
Por ejemplo, en un proceso de mezcla asociado con la producción química por lotes, un proyecto de mejora resultó en el desarrollo de un modelo Y = f (X) que mostraba que el tiempo del ciclo del lote estaba relacionado con el tipo y la cantidad de materia prima, así como con la cantidad de mezcla. tiempo.
Una propuesta modesta
A pesar del imperativo casi universal de que las organizaciones se concentren en el crecimiento y la productividad para seguir siendo competitivas en el siglo XXI, muchas organizaciones carecen de un método holístico de mejora que pueda brindar los máximos beneficios posibles.
Mientras tanto, los desacuerdos entre los defensores de varios métodos impiden innecesariamente el progreso hacia la mejora integral. Los partidarios de Six Sigma mantienen que la clave para un mejor rendimiento es la reducción de la variación del proceso. Los partidarios de Lean cuestionan la conveniencia de reducir la variación en un proceso que es inherentemente derrochador.
Estas diferencias podrían explicarse en parte por los orígenes de cada enfoque. Lean surgió en entornos como la fabricación de automóviles, donde el montaje era primordial y abordar los problemas de los flujos de materiales de proceso mejoró enormemente el rendimiento operativa y financieramente. Además, la disminución de varios tipos de desperdicio a menudo significaba un impulso para simplificar y agilizar los procesos.
Six Sigma surgió en entornos como la alta tecnología y los productos químicos, donde dominaba la transformación de valor agregado. Reducir la variación a menudo significaba un esfuerzo por optimizar, estabilizar y controlar la interacción de variables complejas.
En lugar de ver estos dos enfoques como opuestos, es mucho más productivo verlos como complementarios. Lograr una mejora integral requiere tanto la capacidad de lean para lograr la simplicidad como la capacidad de Six Sigma para gestionar la complejidad. Aprovechar su poder de refuerzo mutuo de manera más efectiva requiere un sistema de mejora integral que:
• Se enfoca en la mejora de todo el negocio.
• Utiliza un proceso de selección de proyectos cuidadoso que identifica los proyectos correctos y las estrategias de mejora correctas para cada proyecto.
• Utiliza un marco DMAIC generalizado para guiar proyectos.
• Abarca métodos de mejora robustos que pueden manejar la amplia variedad de problemas que experimenta una organización, así como la amplia variedad de problemas encontrados en proyectos individuales.
• Emplea el análisis de la variación del proceso como parte de cualquier proyecto de mejora.
Se esfuerza por comprender el proceso utilizando el pensamiento Y = f (X) para mantener la mejora.
En última instancia, todo lo que se requiere es un modesto cambio de perspectiva. En lugar de perseguir estrictamente Six Sigma, versiones lean o simplistas de Lean Six Sigma y lograr solo una mejora temporal, podemos enfrentar con éxito los desafíos de la competencia del siglo XXI al abarcar múltiples métodos de mejora en un sistema holístico. En tal sistema, el criterio último de éxito no es ni la reducción de desperdicios ni la reducción de la variación del proceso, sino lograr la máxima mejora sostenible.
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