Los profesionales que fueron certificados en programas de BB en el pasado podrían sorprenderse al ver cómo el plan de estudios y los métodos de enseñanza han cambiado en los programas que se enseñan hoy en día.
Estas diferencias han resultado de la convergencia de varios factores diferentes. Incluyen la fusión de Six Sigma y los métodos lean, que alguna vez se vieron cómo disciplinas en competencia, pero que ahora se reconocen como un dúo dinámico sin paralelo en eficacia general entre todos los demás métodos de gestión disponibles. Las empresas orientadas a las transacciones en particular han adoptado lean, reconociendo que sus herramientas son tan productivas para ellas como lo han sido para las empresas de fabricación.
El cambio en el entrenamiento de BB también se ha visto impulsado por la aparición de nuevas herramientas poderosas y la necesidad de incorporarlas al arsenal del practicante. Otros factores detrás de los cambios han sido una mejor comprensión de cómo aprenden los adultos y, igualmente importante, cómo se les puede enseñar a aplicar sus habilidades recién aprendidas en el lugar de trabajo.
Sin embargo, lo más importante es una nueva comprensión de exactamente qué papel deberían desempeñar los BB en la economía actual. Atrás quedaron los días en que las empresas implementaban BB como solucionadores de problemas. Hoy en día, los BB, junto con otros profesionales de Six Sigma, son socios indispensables en iniciativas de toda la organización que se basan estratégicamente y se implementan sobre una base altamente estructurada para cumplir con los objetivos organizacionales críticos.
Se incluye el fomento de la innovación continua, el uso de tarjetas de puntuación de negocios de manera que mejoren en lugar de inhibir la mejora organizacional y el establecimiento de prioridades que permitan que todos en la organización contribuyan a la mejora de las ganancias.
En este entorno, todo lo que importa se mide, las únicas medidas que se hacen son las que importan, y cada métrica tiene un dueño. La organización está practicando las tres R de los negocios: todos están haciendo lo correcto en el momento adecuado.
EL ENTRENAMIENTO BLACK BELT DEBE COMBINAR ANÁLISIS Y CREATIVIDAD
Que necesitan los BLACK BELT
Dados estos nuevos desafíos, los BB deben regresar de los programas de capacitación que poseen conocimientos comerciales, habilidades de liderazgo, capacidades de desarrollo de equipos, procesos de pensamiento mejorados y experiencia técnica mejorada. Deben aprender a implementar el sistema de definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC) y su proceso paralelo de Empresa-DMAIC (E-DMAIC), y utilizar las hojas de ruta de DMAIC para lograr objetivos organizacionales críticos.
Guiados por estas hojas de ruta, los BB sacarán proyectos de alto rendimiento para la creación en lugar de impulsar proyectos para su finalización, independientemente de si contribuyen a los objetivos generales de la organización o al resultado final. Este es uno de los principios rectores de un enfoque empresarial para DMAIC.
Los BB capacitados en programas cómo este combinan los principios de Six Sigma y lean para crear un poderoso sistema de mejora. Estos nuevos BB se conocen como BB lean Six Sigma. No identifican simplemente las fallas en un proceso operativo. Más bien, determinan si el proceso en sí es defectuoso. No replican proyectos. Diseñan y replican sistemas. Hacen la importante distinción entre dos tipos diferentes de causa especial de variabilidad y la causa común mucho más prevalente y abordan cada una de ellas de manera adecuada. Su enfoque en problemas de causa común cambia su rol de extinción de incendios a prevención de incendios.
Certifícate en Lean & Six Sigma
100% Español - incluye 100% términos en Inglés
Combinando análisis e innovación
Los BB también deben ayudar a fomentar la innovación en sus empresas integrando la analítica y la innovación de forma adecuada.
Cada organización necesita su propia combinación particular de análisis e innovación. Aquellos en negocios de tecnología emergente claramente necesitan innovación continua para dirigir las actividades de desarrollo de nuevos productos. Para otros, el enfoque más sabio podría ser prestar más atención a la combinación de análisis con innovación mediante el uso de herramientas como el diseño de experimentos (DOE) en las actividades de mejora de procesos y las fases de diseño y verificación del desarrollo.
Las mediciones deben tomarse en diferentes niveles que incluyen métricas de nivel corporativo, que se ocupan de los factores empresariales y financieros, como los ingresos operativos y los márgenes de ganancia, y las métricas operativas, que miden los problemas de operación y producción, como la entrega a tiempo, el trabajo en proceso (WIP), tarifas defectuosas y costos de garantía.
La organización debe asegurarse de que las métricas elegidas y su seguimiento fomenten comportamientos que beneficien a la organización en su conjunto, no solo al objetivo de medición de un silo organizacional elegido arbitrariamente. Si esto no ocurre, las organizaciones pueden caer en la trampa de hacer algo que no tiene un beneficio a largo plazo.
Una organización debe medir todo lo que es significativo. Pero para evitar la sobrecarga de métricas, mida solo lo significativo. Por ejemplo, para cumplir con los objetivos específicos trimestrales, Krispy Kreme envió donas que los ejecutivos sabían que serían devueltas.
Las organizaciones exitosas de hoy necesitan productos y servicios de innovación enfocados en tener un mercado y que la empresa pueda comercializar. Los BB respaldan este proceso capturando la voz del cliente (VOC) en el ciclo de desarrollo del producto y derribando las barreras del uso de la creatividad.
Algunos en la comunidad empresarial creen que Six Sigma inhibe la innovación. A menudo, esta opinión la expresan quienes se sienten amenazados por la necesidad de establecer y cumplir métricas. Los BB deben demostrar que los métodos lean Six Sigma pueden proporcionar el marco para orquestar el estímulo de la innovación en beneficio del panorama general. Sin este marco, el trabajo innovador puede volverse caótico y perjudicial para la organización en su conjunto.
Ejemplos de aplicaciones exitosas
E-DMAIC combina análisis con innovación para producir resultados impresionantes en organizaciones en muchos campos diferentes.
En una empresa, los clientes internos, de ventas y de fabricación están trabajando en objetivos comunes destinados a mejorar el resultado final, no simplemente a lograr una meta de métrica de rendimiento que inicialmente sonaba bien, pero que llevó a producir algo con precio y vendido con pérdidas.
Con un sistema de seguimiento de medición de nivel operativo mejorado, la programación de producción de la empresa logró un aumento del 25% en el rendimiento al tiempo que redujo el tiempo de entrega y el capital de trabajo WIP en $ 232,000, una caída del 50%. El tiempo de fabricación es ahora la mitad del promedio de la industria, ha habido una reducción del 5% en la materia prima solicitada para la producción interna y la empresa ha identificado el potencial para reducir la chatarra en más del 50%.
La fusión de la analítica y la innovación también está ayudando a realizar mejoras continuas en otra empresa, una organización de servicios internacional que gestiona la reubicación de empleados para sus clientes. El proceso comenzó cuando el liderazgo ejecutivo de la empresa identificó cinco objetivos de mejora organizacional, desarrolló una estrategia para cumplir con cada uno e identificó las métricas necesarias para trazar el progreso. Cada métrica que utiliza la empresa tiene un propietario. “No hay ambigüedad en cuanto a los requisitos internos y de los clientes”, informó el presidente y director ejecutivo, quien pidió que no se identificara a su empresa.
Un grupo de métricas utilizadas en esta empresa de reubicación se ocupa de la satisfacción de los empleados reubicados atendidos. Las encuestas de estos empleados identificaron dónde había deficiencias en el servicio y las herramientas de Lean Six Sigma mostraron dónde enfocar los esfuerzos de mejora. Los proyectos en curso tienen como objetivo mejorar dos aspectos de las reubicaciones: las instalaciones de vivienda temporal para los empleados y la coordinación del transporte. El CEO le da crédito a este sistema por ayudar a incrementar el desempeño de la empresa y su posición en el mercado.
La fusión de análisis e innovación también está ayudando a una organización sin fines de lucro a mejorar sus resultados. Esta organización está utilizando un modelo de excelencia empresarial para aumentar la efectividad de la recaudación de fondos y controlar los costos al mismo tiempo que mejora la calidad de los servicios.
Proporcionar la formación necesaria
El nuevo rol de los BBs Six Sigma lean requiere un programa de capacitación que ayude a los participantes a comprender la dinámica de la cultura organizacional, las personas y la infraestructura.
Los BB deben aprender herramientas de comunicación no solo para asegurar la participación de la gerencia ejecutiva en los proyectos, sino también para ayudar a la gerencia a comprender que se debe implementar Lean Six Sigma en el sistema empresarial de nivel empresarial para que los proyectos se seleccionen analíticamente.
En general, las empresas necesitan informes de métricas de nivel operativo del rendimiento funcional sin límites de calendario. Estas métricas pueden proporcionar una evaluación predictiva de los procesos. El análisis colectivo de métricas para el logro de objetivos financieros a nivel corporativo (por ejemplo, márgenes de ganancia y crecimiento de ingresos) puede crear mejoras para las métricas que tienen el mayor beneficio para la empresa en su conjunto.
Esta necesidad de mejora de la métrica crea un "tirón" para la creación de proyectos. Esto contrasta con el impulso histórico por la creación de proyectos en el que los líderes enumeraban los proyectos potenciales y los asignaban a quienes, por ejemplo, iban a asistir a una clase de capacitación.
El conocimiento previo que es esencial que los BB comprendan para cumplir con las expectativas competitivas actuales incluye las siguientes herramientas integradas de gestión empresarial:
Los sistemas de mejora de procesos basados en proyectos de Six Sigma y Lean Six Sigma, con el análisis se centra en elementos tales como evitar proyectos que tienen beneficios sub-optimizados:
Evitación de métricas de desempeño que estimulen el comportamiento incorrecto.
Comprender cómo los cuadros de mando tradicionales, los cuadros de mando y los informes de métricas de rendimiento pueden tener graves deficiencias. Estas herramientas de medición incluyen informes tabulares, gráficos circulares, gráficos de líneas y gráficos de barras apiladas; el cuadro de mando integral y su seguimiento de los objetivos, medidas, metas e iniciativas organizativas a las estrategias; y tarjetas de puntuación rojas, amarillas y verdes.
Alternativas de sistemas de negocios de nivel empresarial que utilizan estructuralmente herramientas ajustadas y Six Sigma como parte del sistema de medición, análisis, mejora y control.
Al crear un sistema empresarial de nivel empresarial, los BB utilizan un sistema E-DMAIC, que supera los problemas encontrados con los sistemas tradicionales de puntuación, gestión empresarial y mejora empresarial. E-DMAIC describe cómo las organizaciones pueden superar estos problemas mediante el uso de un sistema de hoja de ruta sistemático de DMAIC a nivel empresarial.
Un proyecto de mejora DMAIC (P-DMAIC) describe una hoja de ruta detallada paso a paso para la ejecución del proyecto con una verdadera integración de Six Sigma y herramientas lean. Los BB deben comprender y utilizar lo siguiente en las fases de definición y medición de la hoja de ruta P-DMAIC:
Cómo definir y alcance los proyectos.
Cómo planificar VOC y métricas Six Sigma en proceso.
Respuestas estadísticas, representaciones gráficas y análisis de datos.
Estadísticas de respuesta de atributos.
Seguimiento del proyecto a niveles operativos (línea de base del proyecto), incluidos los gráficos de control tradicionales y sus deficiencias; métricas tradicionales de capacidad y desempeño del proceso y sus deficiencias; predictibilidad del proceso del proyecto de línea de base con capacidad y evaluaciones de métricas de desempeño para datos de respuesta continuos y de atributos.
Evaluación simplificada en la fase de medición, incluida la identificación y prevención de desperdicios, principios de escasez, tasa de demanda del cliente, hojas de trabajo de observación, tablas de trabajo estandarizadas, mesas de trabajo combinadas, diagramas espaguetis, cinco por qué (encontrar la causa raíz de un problema), tiempo diagramas de valor y mapeo de la cadena de valor.
Análisis de sistemas de medición y conocimiento de las herramientas de organización, incluyendo diagramas de flujo, diagramas de causa y efecto, matrices de causa y efecto y análisis de efectos del modo de falla.
La capacitación en la fase de análisis de P-DMAIC debe incluir lo siguiente:
Plan de recolección de datos y trampas de experimentación.
Visualización de herramientas de datos, como diagramas de caja, diagramas marginales y gráficos multivariados.
Intervalos de confianza y pruebas de hipótesis.
Inferencias, incluida la respuesta continua y la respuesta de atributo (pasa / no pasa).
Prueba de hipótesis para comparaciones simples, como dos entradas, incluida la respuesta continua y el atributo de respuesta de aprobado / reprobado.
Prueba de hipótesis para más de dos entradas, incluidos los componentes de la varianza; correlación y regresión lineal simple; análisis de varianza de un factor (unidireccional) y análisis de medias; análisis de varianza de dos factores (bidireccional); y regresión múltiple, regresión logística y variables indicadoras.
La capacitación de BB en la fase de mejora de la hoja de ruta del P-DMAIC debe incluir lo siguiente:
DoE, incluida la comprensión de cómo crear factoriales completos y fraccionados, planificación de 2k DoE (factores que están cada uno en dos niveles), diseño y análisis de 2k DoE, DoE robustos (por ejemplo, abordar la reducción de la variabilidad) y métodos de superficie de respuesta.
La innovación y la creatividad.
Herramientas ajustadas.
Planifique, verifique, actúe.
Seleccionar, implementar y demostrar mejoras de proyectos, incluyendo modelado y simulación de procesos, selección de soluciones, matrices de Pugh, recorrido del proceso y documentación de la cadena de valor, pruebas piloto, capacitación en implementación de cambios de procesos y validación de proyectos.
Finalmente, para la fase de control en la hoja de ruta del P-DMAIC, los BB deben aprender las siguientes herramientas:
Herramientas de control de procesos activos, como procesos de control y variables de entrada, tolerancias realistas y gráficos de control previo.
Plan de control y finalización del proyecto.
Seleccionar un proveedor de formación
Hay muchas opciones de formación disponibles para BB que quieran aprender a combinar análisis y creatividad. Van desde instrucción intensiva en el aula hasta cursos rápidos en línea.
Aunque los cursos en línea son generalmente más baratos, tienen varias desventajas importantes. El principal de ellos es una tasa de incumplimiento más alta causada por una debilidad sistémica de la capacitación en línea: su naturaleza impersonal.
Otras debilidades pueden incluir:
La implicación de que la organización del participante está diciendo, en efecto, que la capacitación es importante pero no lo suficientemente importante como para justificar la instrucción en vivo. Esto da como resultado una menor motivación.
La posibilidad de que cuando un visitante interrumpa la lección, el alumno pierda la concentración y la continuidad y tal vez nunca vuelva a la capacitación.
La falta de interacción entre los estudiantes, cuando tiene lugar gran parte del aprendizaje.
Poca oportunidad de personalizar el curso para la estrategia particular de la organización o los antecedentes muy diversos de los participantes individuales.
El intercambio en tiempo real entre estudiantes e instructores en un salón de clases formal representa la forma más efectiva de aprender y retener el aprendizaje. Un programa eficaz también debe estar dirigido por un instructor con experiencia en el mundo real.
El instructor debe animar la enseñanza mediante el uso de estudios de casos, ejercicios prácticos, demostraciones en video, asignaciones de tareas, proyectos designados y estímulo personal. El instructor debe comprender las características de personalidad de cada estudiante individual y adaptar el coaching individual en consecuencia.
Aquí hay algunas preguntas para hacerle a un posible proveedor de capacitación:
¿El proveedor de capacitación tiene experiencia en la implementación exitosa de Lean Six Sigma en toda la empresa, o el programa es impartido por instructores cuya experiencia real en Lean Six Sigma puede ser limitada?
¿El plan de estudios proporciona todas las habilidades técnicas y no técnicas necesarias para tener éxito como BB hoy y en la arena internacional hipercompetitiva del futuro?
¿La organización de capacitación ve a LeanSixSigma como un problema empresarial, o todavía se enfoca en la ejecución del proyecto de visión de ayer que a menudo se determina en silos y no impacta el panorama general?
¿Es el plan de estudios adecuado para organizaciones transaccionales y de fabricación, o solo para la fabricación?
¿La empresa es reconocida por proporcionar una certificación rica en contenido?
¿La formación es rigurosa? ¿Requiere una verdadera comprensión de los temas?
¿Los materiales de capacitación y los libros de referencia están diseñados para usarse en el trabajo? ¿Se proporcionan los BB con materiales de referencia ricos en detalles que se pueden utilizar más adelante?
¿Se les proporciona a los participantes hojas de ruta de P-DMAIC y E-DMAIC?
¿El programa brinda atención individual a los participantes que pueden tener niveles de conocimiento y experiencia muy variados?
¿La capacitación proporciona lo necesario para que la organización cumpla con sus metas de crecimiento financiero y ganancias, ahora y en el futuro?
La selección de un proveedor de entrenamiento de BB requiere un análisis cuidadoso. Como cualquier otra decisión estratégica, se puede hacer más efectiva aplicando los principios de Lean Six Sigma a la tarea.
El camino por delante
Las organizaciones de hoy enfrentan desafíos sin precedentes, que incluyen:
Desarrollos rápidos de tecnología contra incendios que pueden hacer obsoleto rápidamente un producto establecido.
Recursos extranjeros cada vez más sofisticados en manufactura y servicios que crean presiones en los precios.
Una plantilla de empleados que tiene estilos de trabajo diferentes a los de generaciones anteriores.
Una serie de problemas, incluido el clima económico actual.
La combinación de análisis con innovación por parte de BB que tienen capacidades superiores es más necesaria que nunca.
UN BLACK BELT DEBE DEMOSTRAR QUE LOS MÉTODOS LEAN SIX SIGMA PUEDEN PROPORCIONAR EL MARCO PARA ORQUESTAR EL ESTÍMULO DE INNOVACIÓN EN BENEFICIO DE LA GRAN IMAGEN.
Por Forrest W.
