Debido a que todas las metodologías de mejora necesariamente implican cambios, requieren técnicas de gestión de cambios para una implementación exitosa. Ya sea que el cambio tenga lugar en la estructura organizativa, la estrategia de TI o de otra forma en que se realice el trabajo, debe introducirse sin problemas en la estructura de la empresa. Cuanto más profundo sea el cambio, mayor será la necesidad de gestión del cambio.
Six Sigma no solo una nueva forma de hacer las cosas, sino una nueva forma de pensar. A diferencia de otras metodologías, Six Sigma requiere que las personas profundicen y cambien fundamentalmente la forma en que ven el trabajo y la resolución de problemas.
Los principios básicos de esta nueva forma de pensar incluyen:
Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados.
Existe variación en todos los procesos.
Comprender y reducir la variación mediante el uso de datos y técnicas estadísticas es la clave para una mejora exitosa.
No se puede enfatizar lo suficiente que estos tres principios no son solo una forma de hacer las cosas de manera diferente; son una forma de pensar diferente. Como puede atestiguar cualquiera que haya sido testigo del entrenamiento Six Sigma, a menudo llega ese momento "ajá" en el que el alumno sufre una revolución mental a medida que las implicaciones del método se apoderan de todo. Cuando multiplica la profundidad de ese cambio por el número de personas involucradas en un programa Six Sigma, la necesidad de una gestión de cambio eficaz es más clara que nunca.
Dos niveles de cambio cultural
La literatura sobre gestión del cambio proporciona un amplio cuerpo de conocimientos sobre sus conceptos, métodos y herramientas. Los métodos y herramientas varían desde la táctica de cómo formar y dirigir un equipo hasta la estratégica de cómo crear y desplegar un nuevo plan de ataque.
Dada la magnitud del cambio que requiere Six Sigma, las organizaciones deben prepararse a fondo para la gestión del cambio desde el principio. Aunque rara vez se recuerda, General Electric (GE), famosa por su adopción e implementación de Six Sigma, tenía un sistema de gestión de cambios llamado su "proceso de aceleración del cambio", bien establecido antes de que Six Sigma fuera introducido.
Esta preparación debe tener lugar en dos niveles.
1. Las personas cambiadas cambian la forma en que se completan los proyectos de mejora.
2. La forma modificada de completar la mejora de proyectos cuando se repiten una y otra vez cambia la cultura de la organización.
Los sistemas de gestión adecuados, tanto a nivel del proyecto individual y para el programa Six Sigma a lo largo del tiempo, guiarán y mantendrán ese cambio de cultura.
En el nivel fundamental, en un proyecto de mejora individual, el proceso de definir, medir, analizar, mejorar, controlar (DMAIC) proporciona la estructura y el medio para la nueva forma de pensar tanto para los individuos como para los equipos de proyecto. La nueva forma de pensar, guiada por DMAIC, marca el comienzo del comportamiento externo tanto en las personas como en los procesos.
La formación se traduce en una nueva forma de trabajar.
• Un plan de control mantiene encaminada la nueva forma de trabajar.
• El monitoreo y las alertas de procesos a largo plazo fomentan la aplicación continua de mejoras basadas en estadísticas y basadas en datos.
• Las auditorías de impacto miden el éxito y, lo mas importante, confirman al personal en la eficacia de su nueva forma de pensar y los motivan a seguir utilizándola.
De hecho, una de las señales más seguras de que se está produciendo un cambio cultural aparece cuando los miembros del equipo buscan espontáneamente oportunidades adicionales de mejora que surgen del proyecto original. Esto también puede reforzarse mediante un proceso formal para el descubrimiento de oportunidades y la selección de proyectos.
De manera similar, en el marco más amplio de la iniciativa general de mejora de Six Sigma, los sistemas de gestión deben crearse para incorporar la nueva forma de pensar en toda la organización, luego sostenerse en el tiempo, creando, en resumen, una nueva cultura. Estos sistemas de gestión incluyen:
Estrategia y metas para Six Sigma: la gerencia senior establece la visión general de Six Sigma, elige dónde implementarlo inicialmente, desarrolla metas de uno a dos años, incluidas las metas financieras, y las comunica ampliamente. Al establecer metas en términos financieros, los líderes dejan en claro que se toman en serio Six Sigma y logran un cambio cultural real.
Selección de proyectos: se desarrollan criterios para la selección de proyectos, comunicando así qué tipos de mejora son importantes. En el sistema de selección, se proponen proyectos y se priorizan los candidatos iniciales, con especial atención a los resultados finales. Nada va más allá para establecer la credibilidad de Six Sigma que ese enfoque. Se establece un sistema permanente para identificar proyectos potenciales, priorizarlos y ponerlos en una “tolva de proyectos” para que haya un flujo continuo de proyectos nuevos. En última instancia, estos proyectos deben gestionarse simultáneamente como una cartera de proyectos, cuya composición coincide con las necesidades de mejora y financieras de la organización.
Plan de capacitación para todos los roles de Six Sigma: el programa capacita y moviliza a todos los practicantes de Six Sigma: campeones, Master Black Belts (MBB), Black Belts (BB) y Green Belts (GB). Esta formación crea un cuadro permanente de agentes de cambio en toda la empresa. Esta infraestructura de agentes de cambio completamente capacitados para crear y mantener la mejora proporciona una ventaja significativa sobre los competidores que carecen de esas personas.
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Planificación de carrera para campeones, MBB, BB y GB: estos agentes de cambio deben ser las mejores y más brillantes personas de la organización. Crear trayectorias profesionales atractivas para ellos no solo los atrae a los roles de Six Sigma sino que, una vez más, deja en claro que Six Sigma es de suma importancia para la organización.
Revisiones de proyectos e iniciativas Six Sigma: breves revisiones semanales de los proyectos por parte de los campeones del proyecto y revisiones mensuales con los líderes funcionales, la gerencia local o los líderes empresariales demuestran el compromiso de la gerencia y brindan retroalimentación oportuna para mantener los proyectos en curso. Toda la iniciativa Six Sigma debe ser revisada trimestralmente por los líderes corporativos o de la unidad de negocios correspondientes para garantizar que el esfuerzo general también esté bien encaminado.
Sistema de seguimiento y generación de informes de proyectos: este sistema proporciona información valiosa para la gestión al mantener un registro de todos los proyectos Six Sigma, generar informes de gestión y documentar los resultados y los beneficios financieros de los proyectos cerrados.
Sistema de auditoría para proyectos previamente cerrados: este sistema audita proyectos previamente cerrados para garantizar que los beneficios de estos proyectos aún se estén realizando.
Plan de recompensa y reconocimiento: al igual que la planificación de carrera, un plan de recompensa y reconocimiento asegura que los mejores candidatos posibles buscarán puestos en Six Sigma.
Plan de comunicación: los líderes deben comunicar claramente a través de varios medios por qué están siguiendo Six Sigma y hacia dónde esperan que lleve el negocio y la cultura de la organización.
Desarrollo de liderazgo Y cambio de cultura
Los programas de cambio más efectivos y sostenibles, que dan como resultado el mayor cambio de cultura, generalmente incluyen componentes de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. Las revoluciones de base solo pueden llegar hasta cierto punto. Por el contrario, el cambio impuesto desde arriba inevitablemente se encuentra con la resistencia de las bases. En un programa Six Sigma bien administrado, la revolución de la mente en cada individuo se fusiona con el componente de arriba hacia abajo creado por los líderes para producir un cambio cultural completo, de arriba hacia abajo.
Ciertamente, el liderazgo crea los sistemas generales de gestión descritos anteriormente. Pero para ir más allá de la imposición meramente mecánica de tales sistemas, los líderes más efectivos han sido moderados en el crisol de la experiencia Six Sigma en su camino hacia sus roles de liderazgo. Es por eso que empresas como Honeywell, GE, DuPont, 3M y American Standard requieren que sus posibles gerentes obtengan la certificación GB y, en algunos casos, la certificación BB para ascender a la gerencia. Estas empresas entienden que el trabajo de los líderes es ayudar a la organización a lograr un cambio de cultura. Al hacer que los líderes experimenten la revolución de la mente causada por la forma única de pensar de Six Sigma y al proporcionarles los conceptos, métodos y herramientas para traducir esto en acción, las organizaciones pueden brindarles a los líderes las herramientas para cambiar genuinamente sus organizaciones porque primero se han cambiado a sí mismas.
Cambiando la cultura de Six Sigma
Por sí solo, Six Sigma no proporcionará el cambio cultural profundo que las organizaciones buscan y buscan sostener. De hecho, a veces existe una tendencia en la comunidad Six Sigma a centrarse casi exclusivamente en técnicas estadísticas y asuntos técnicos con exclusión de consideraciones organizativas más amplias. El resultado es una especie de virtuosismo desenfocado como ocurre con todos los equipos estrella que se unen para deslumbrantes actuaciones individuales y victorias ocasionales, pero no logran transformarse en equipos genuinos.
De manera similar, en ausencia de una gestión del cambio, las organizaciones pueden lograr algunos éxitos temporales, pero no lograrán una nueva cultura. Solo cuando aprovechen el poder de Six Sigma a través de la gestión del cambio para generar repetidamente resultados significativos y mensurables, convertirán la revolución de la mente en una reconstrucción de la cultura.
Ronald D. Snee.