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En este documento quisimos entrevistar a nuestro equipo de Masters Black Belts y compartir con nuestros lectores las respuestas que nos dieron. Esperamos que disfruten de este articulo y pongan en practica los consejos. ¿Cómo es su proyecto Lean Six Sigma ideal? Un proyecto exitoso incluye un entusiasmo ilimitado por parte del patrocinador y los miembros del equipo, quienes están entusiasmados con los hallazgos en el camino, lo que lleva a una mejora significativa y tangible. Con un programa exitoso, todos quieren involucrarse y tienen la percepción de que aprender y aplicar las herramientas y métodos Lean Six Sigma los ayudará con casi cualquier tarea que enfrenten. Los defectos se ven como una oportunidad para aprender y mejorar, por lo que el análisis de causa raíz es una forma de vida. No se toleran los residuos. Todos piensan en términos de procesos y trabajan con un espíritu de colaboración para simplificar y resolver problemas juntos. Las métricas se publican para que todos las vean, como parte de una fábrica visible y un entorno 5S (separar, clasificar, ordenar, estandarizar, sostener). ¿Cómo saber cuándo un proyecto no está funcionando? Cuando el patrocinador del equipo y muchos de los miembros clave del equipo se desconectan, y solo el líder o el cinturón están tratando de llevarlo a cabo. Además, cuando el Black Belt o Green Belt deja de comunicarse con su mentor con preguntas o actualizaciones. Por último, cuando se llevan a cabo interminables reuniones durante un largo período de tiempo sin evidencia de progreso o incluso un plan claro de ataque. ¿Cuál ha sido o es el uso más creativo de Lean Six Sigma en su proyecto? Facilitar las reuniones de la alta dirección y ayudar a los altos directivos a priorizar, establecer estrategias y decidir las estructuras organizativas mediante el uso disfrazado de herramientas selectivas de Six Sigma y técnicas de entrenamiento. ¿Cómo sabe que una implementación de Six Sigma ha tenido éxito? Cuando, después de que hayan pasado al menos seis meses, el patrocinador todavía se jacta de cuán exitoso fue el esfuerzo para ayudarlo a lograr sus objetivos comerciales y alienta a otros a hacer lo mismo. ¿Cuáles son algunas de las lecciones que usted y su equipo han aprendido de Six Sigma? • Aplicar toda la gama de herramientas de gestión, lean y Six Sigma como hoshin, kaizen, diseño para Six Sigma y definir, medir, analizar, mejorar y controlar de forma integrada, reflexiva y específica para ser eficaz. • Mantener al patrocinador comercial comprometido durante todo el esfuerzo, desde el inicio hasta la conclusión. • Priorizar, enfocar y obtener resultados tangibles respaldados y articulados (a otros) por el patrocinador empresarial. • Mantener los proyectos alineados con las prioridades comerciales clave y evitar perder tiempo en proyectos paralelos que no están vinculados a los objetivos de gestión. • Abordar los factores de gestión del cambio junto con las acciones Lean Six Sigma, como las comunicaciones y las recompensas. • Empujar la experiencia y el liderazgo en el negocio. • Mantener pequeño el equipo central del centro corporativo de excelencia, con un enfoque principal en enseñar a otros a pescar, pero también retener una cantidad razonable de capacidad para impulsar personalmente proyectos especiales y de alta prioridad según lo solicite la alta dirección. ¿Hay algo que haya aprendido de su experiencia con Six Sigma que pueda compartir con los lectores que pueda contribuir a su éxito? Ser Flexible. Escuchar atentamente a la empresa y a sus clientes, y brindar el apoyo necesario para lograr los objetivos. Esto a menudo implicará una combinación creativa y personalizada de habilidades y herramientas. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés Este mes descuento en todos nuestros planes VER PLANES/PRECIOS

Hay muchas razones para estar agradecidos por la multitud de artículos, presentaciones y otros recursos que están disponibles para nosotros mientras navegamos por el mundo de Lean y Six Sigma. Podemos leer revistas y libros, asistir a conferencias, participar en seminarios y seminarios web, y buscar en Internet información sobre conceptos y técnicas. Tenemos la capacidad de acceder fácilmente a todo, desde materiales introductorios que describen estos enfoques hasta investigaciones académicas que demuestran los pros y los contras asociados con su uso. Sin embargo, se destacan del resto los beneficios únicos que ofrecen los estudios de casos. Estos relatos de la vida real no solo refuerzan las teorías y aplicaciones que queremos entender y practicar, sino que también comparten las pruebas, tribulaciones y éxitos que experimentamos a medida que aprendemos. La definición de estudio de caso es: “Un estudio intensivo detallado de una unidad, como una corporación o una división corporativa, que enfatiza los factores que contribuyen a su éxito o fracaso”, o “Un modelo ejemplar o de advertencia; un ejemplo instructivo.” Los estudios de casos generalmente implican historias y análisis detallados de un solo proyecto. A menudo preparan el escenario para la investigación que esperamos conduzca a hallazgos más generalizados. Otra forma de pensar Aunque los estudios de casos no requieren los protocolos rigurosos que se utilizan con otros métodos de investigación, como encuestas y experimentos diseñados, generan conocimientos que estimulan o incluso cambian nuestro pensamiento. No son pruebas anecdóticas, que se basan estrictamente en las observaciones y testimonios de los testigos. Los estudios de casos publicados requieren datos de respaldo y documentación completa que cumpla con los estándares de revisión por pares, incluida la aplicación de técnicas de evaluación confiables. Por otro lado, es justo mencionar que los estudios de casos no conducen a conclusiones infalibles. Un solo caso no prueba nada; simplemente sugiere algo que puede valer la pena explorar más. Sin embargo, fortalecen nuestra hipótesis y, en muchas circunstancias, eso es suficiente para darnos tranquilidad para actuar como si tuviéramos una prueba. Necesitamos realizar estos experimentos en nuestros propios entornos para comprender realmente cómo se pueden adaptar estas ideas para nuestro uso, pero el estudio de caso proporciona pautas sobre cómo realizar estos experimentos. Parte del grupo Entonces, si los estudios de casos tienen una aplicabilidad limitada, ¿por qué aprendemos tanto de ellos? Creo que la respuesta a esa pregunta involucra la comodidad que sentimos cuando somos parte de un grupo. Pocos de nosotros nos sentimos cómodos siendo pioneros, rompiendo con el grupo de nuestros compañeros y avanzando de forma independiente. Los psicólogos sociales han estudiado nuestra necesidad de conformidad durante muchos años, y esos estudios indican que, como grupo, las actitudes, creencias y comportamientos de los humanos están muy influenciados por otras personas. Cuando lanzamos un nuevo proyecto, aunque podemos estar ampliando el trabajo anterior, también estamos abriendo un nuevo camino. Incluso si hemos trabajado en otros proyectos relacionados con la misma área, a menudo necesitamos usar nuevas herramientas y enfoques para medir y analizar el proceso. Para los cinturones amarillos, cinturones verdes y cinturones negros sin experiencia, esta sensación de "novedad" puede ser bastante incómoda y socavar nuestra autoconfianza natural. La tutoría y el entrenamiento de asociados de confianza, instructores y otros recursos informados pueden alentarnos y mantenernos encaminados. Los estudios de casos tienen un propósito similar. Construyen conexiones para nosotros, recordándonos que no estamos obligados a “ir audazmente a donde ningún hombre ha ido antes”. Los estudios de casos proporcionan pruebas de que otros han utilizado con éxito los mismos métodos lean y Six Sigma para resolver problemas, aplicaron las mismas herramientas para comprender los procesos, realizaron experimentos diseñados de manera similar para evaluar las posibles causas y enfrentaron los mismos comportamientos funcionales y disfuncionales del equipo. Describen los desafíos que podemos encontrar y demuestran las formas en que podemos abordarlos. Dejan en claro que no estamos solos y fomentan el aprendizaje al proporcionar ejemplos relevantes de lo que funciona y lo que no funciona. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés Este mes 65% de descuento en todos nuestros planes VER PLANES/PRECIOS

La lucha por la transición de Six Sigma al diseño para Six Sigma (DFSS) es la misma lucha que enfrentan las organizaciones cuando intentan pasar de encontrar y solucionar problemas a evitar que ocurran en primer lugar. Los sistemas en los que trabajamos dificultan esta transición. En particular, tres aspectos de nuestros sistemas deben cambiar para permitir que tal transición tenga lugar: Debemos hacer que sea más difícil no implementar DFSS que implementarlo. W. Edwards Deming solía decir que se necesita tanto esfuerzo para hacer partes buenas como para hacer partes malas, entonces, ¿por qué no hacer partes buenas? Aunque esto es cierto en la fabricación, no lo es en el diseño. Se necesita mucho más esfuerzo para que alguien en el desarrollo de productos implemente las herramientas de prevención de DFSS desde el principio que no implementarlas. A menos que cambiemos el sistema para que a alguien le resulte más difícil dejar de hacer este trabajo que hacerlo, los métodos de prevención seguirán sin utilizarse. Debemos establecer una métrica actual sobre qué tan bien están progresando las herramientas o la ingeniería de DFSS. La gerencia tiene métricas sólidas de costo y tiempo, pero cuando se trata del progreso de la ingeniería, la calidad o el desarrollo de productos, siempre es: “Confíe en nosotros, todos los objetivos van por buen camino; Va a ser genial." La realidad es que, a menos que DFSS se haga bien, los resultados nunca serán excelentes y los objetivos de calidad o confiabilidad rara vez se cumplirán. Desafortunadamente, la gerencia no descubre la verdad hasta aproximadamente un año después del lanzamiento. Para que este sistema cambie, la gerencia debe tener una métrica actual en la que pueda confiar para evaluar qué tan bien se están implementando las herramientas DFSS. Con tal métrica, la gerencia puede equilibrar mejor el costo y el tiempo, e intensificar el esfuerzo de ingeniería o desarrollo de productos si la calidad del evento asociado con el uso de herramientas DFSS necesita mejorar. Debemos cambiar nuestro sistema de recompensa y reconocimiento para reforzar el comportamiento correcto. En una organización típica de ingeniería o desarrollo de productos, es la mala práctica de DFSS lo que generalmente hace que las personas sean recompensadas y promovidas. Este es un resultado natural del sistema de la forma en que las organizaciones burocráticas suelen recurrir a los recursos para resolver una crisis. Debido a que la mayoría de las organizaciones tienden a ser burocráticas, en circunstancias normales es difícil obtener los recursos necesarios para hacer las cosas. Sin embargo, cuando se enfrenta a una crisis grave en el lanzamiento de un producto o servicio importante, la alta dirección levanta estas restricciones de recursos. Imaginen una situación que involucre al Black Belt, quien supervisa un equipo que no implementó las herramientas DFSS adecuadas durante el desarrollo del producto o las implementó de manera deficiente. Cuando el BB y su equipo se acercan al lanzamiento de un producto o servicio, se enfrentan a problemas importantes que podrían ocasionar costosos retrasos en todo el programa. Obviamente, el BB y su equipo obtendrán una gran visibilidad y atención por parte de la alta dirección, que reaccionará de la forma típica. Como resultado, el equipo y su BB obtendrán todo lo que necesiten de inmediato y a cualquier costo. En esa situación, el equipo y su BB se vuelven fuertes. Con la atención puesta en ellos, resuelven un problema que nunca habrían tenido si hubieran utilizado las herramientas de prevención del DFSS en primer lugar. A pesar de eso, la gerencia ve al BB cómo un líder dinámico que salvó el día y logró que las cosas se hicieran, por lo que lo pusieron en la lista de “alto potencial” para el próximo ascenso. Ahora consideremos otro caso, el BB que supervisa un equipo que hizo un gran trabajo al implementar las herramientas de prevención del DFSS desde el principio. Su equipo se desliza hacia el lanzamiento sin problemas, sin problemas. El BB no recibe visibilidad ni crédito de la alta gerencia por este desempeño; todos simplemente asumen que el tenía una tarea de diseño más fácil. A partir de estos ejemplos, puede ver cómo se reconoce y recompensa el comportamiento de encontrar y corregir, mientras que se ignora el comportamiento de prevención. Hasta que cambiemos nuestros sistemas para reconocer y recompensar a los líderes que implementan correctamente las herramientas de prevención de DFSS, se seguirán reforzando el comportamiento incorrecto, el desempeño incorrecto y las prácticas de liderazgo incorrectas. Deming constantemente nos desafió a considerar los efectos de la causa común y la variación de causa especial en un sistema. Los trabajadores de un sistema solo pueden mejorar el sistema abordando y mejorando la variación por causas especiales. Solo la gerencia puede mejorar un sistema cambiando la forma en que funciona el sistema para abordar la variación de causa común. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés Este mes 65% de descuento en todos nuestros planes VER PLANES/PRECIOS En términos generales, la implementación de DFSS es en gran medida el resultado de la variación de causa común asociada con los sistemas de prevención en los que operamos. Necesitamos trabajar con la gerencia para cambiar ese sistema haciendo que sea más difícil no implementar las herramientas DFSS que implementarlas. Necesitamos medir y gestionar qué tan bien se está haciendo el trabajo de prevención. Y, quizás lo más importante, debemos reconocer y recompensar a los líderes que hacen este trabajo. Si fallamos, la implementación del DFSS seguirá siendo problemática y nuestras organizaciones tendrán dificultades para competir.

A menudo se escucha hablar sobre Six Sigma e innovación como si fueran estrategias opuestas para obtener una ventaja competitiva. Tales discusiones están equivocadas. Los dos conceptos están íntimamente relacionados y es importante apreciar el papel de Six Sigma en la innovación. ¿Cuál es el papel de six sigma en la innovación? Buena para la economía Al hablar de innovación siempre se involucra la economía. Los economistas definen la innovación como todo el proceso de comercialización de una invención, desde la concepción de la idea hasta la introducción en el mercado y más allá. Una invención a menudo es la chispa creativa que pone en marcha el proceso de innovación (desarrollar nuevas ideas en un producto, proceso o servicio). El desarrollo exitoso de nuevas ideas en productos, servicios o procesos requiere un trabajo arduo que involucra muchos pequeños detalles. La métrica de éxito o fracaso relacionada con una innovación generalmente se describe en términos monetarios, el retorno de la inversión. La historia proporciona innumerables ejemplos, incluida la cosechadora mecanizada. Se inventaron varias cosechadoras antes de que el señor McCormick inventara una. Pero todos fueron fracasos comerciales; los agricultores no estaban interesados ​​o no podían permitirse comprarlos. El gran avance de McCormick fue combinar la tecnología de su cosechadora con el innovador modelo comercial que permite a los agricultores con poco efectivo comprar las cosechadoras a crédito para que puedan usar los ahorros operativos para pagar la deuda con el tiempo. Este ejemplo muestra que no todas las innovaciones son ingenios tecnológicos. Cada vez más en el entorno empresarial actual, las innovaciones exitosas se combinan con modelos comerciales innovadores, que Amazon, Google y otras han podido desarrollar. Una idea capital El economista de Harvard Schumpeter, dedicó gran parte de su investigación y sus escritos a describir la importancia económica de la innovación y el espíritu empresarial, explicó que la innovación es el impulso fundamental que pone y mantiene en movimiento el motor económico capitalista. Schumpeter explicó su teoría económica de la innovación en términos generales de la siguiente manera: Las innovaciones nuevas y útiles inicialmente generan grandes ganancias para el empresario exitoso. El alto beneficio atrae a otros empresarios, imitadores e inversores. En consecuencia, los mercados se inundan con nuevas ofertas de mercado, la competencia se vuelve más dura a medida que aumenta la oferta y los precios caen gradualmente. Con el tiempo, sin más innovaciones, el precio de los productos alcanza naturalmente un nivel en el que apenas quedan ganancias. La contramedida a este círculo vicioso es la innovación incesante. Las empresas innovadoras constantemente desarrollan y traen al mercado líneas nuevas o mejoradas de productos o servicios que vuelven obsoleto el viejo estilo de ofertas de mercado. O las empresas desarrollan nuevas formas de entregar el mismo producto o servicio a un costo más bajo para poder resistir la presión de los precios. A medida que se acumulan las fuerzas del mercado, los competidores más débiles y aquellos que no innovan eventualmente son adquiridos, fusionados o cerrados. Para evitar este círculo vicioso en el que los competidores débiles se adquieren, fusionan o cierran, la dirección debe centrarse constantemente en la innovación. El precio de la competencia de calidad -- Las innovaciones efectivas vienen en dos variedades básicas: La innovación hace que el producto o servicio sea más atractivo para los clientes en términos de las características ofrecidas. --La innovación hace que la oferta existente en el mercado sea más barata. A menudo, una innovación es una combinación de las dos. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés Este mes 65% de descuento en todos nuestros planes VER PLANES/PRECIOS Cuando un equipo Six Sigma desarrolla una solución a un problema de calidad que reduce permanentemente la tasa de defectos en un proceso, es una innovación. Puede que no sea un avance tecnológico que aparezca en los titulares, pero podría ser económicamente significativo. El efecto final de esta innovación es que el producto o servicio es más barato de producir y entregar, y hace que los clientes estén más felices. Si se producen menos defectos, también hay menos defectos que pasan por la inspección final y llegan a manos de los clientes. Esto reducirá el número de retiros y devoluciones costosos. En ocasiones, los proyectos de Six Sigma pueden ocuparse de reducir los defectos y los problemas de entrega en la cadena de suministro, pero la intención de estas innovaciones es proporcionar un producto o servicio a un costo menor para el productor que aún es atractivo para el cliente. Lograr ambas cosas convertirá a la empresa en un competidor más fuerte. Definición incompleta Cabe mencionar que no todos los problemas de calidad están relacionados con defectos. Hay proyectos que no necesitan mejorar un defecto, sino crear un mejor valor para los clientes. Estos proyectos Six Sigma se denominan como proyectos de innovación y son los tipos de proyectos que normalmente se tratan como diseño para proyectos Six Sigma. Dejando que la innovación reine La innovación es un concepto general que involucra muchas actividades que generalmente no caen bajo el dominio de Six Sigma. Sin embargo, las actividades de Six Sigma forman un núcleo importante bajo el concepto de innovación. En la economía global competitiva de hoy, no podemos darnos el lujo de que la innovación sea un proceso fortuito. Six Sigma con sus herramientas, proporciona una estrategia para seleccionar, programar y llevar a cabo proyectos de innovación de manera sistemática. El uso de este proceso aumenta la probabilidad de completar con éxito los proyectos de innovación.

Desde su inicio, Six Sigma ha evolucionado a gran velocidad, y no hay duda de que continuará adaptándose al panorama empresarial en constante cambio en los próximos años. Pero Six Sigma no ha despegado por completo en todas partes. A medida que las empresas planifican y realizan actividades diarias, el espíritu de innovación las impulsará a buscar mejores formas de mejorar la forma en que hacen negocios, lo que a su vez impulsará la evolución de Six Sigma. En este artículo, se examina la evolución de Six Sigma desde su premisa básica hasta lo que es hoy y lo que podría ser mañana. Relación entre conocimiento y mejora de la calidad En el nivel más fundamental, el movimiento de calidad consiste en generar conocimiento. Eso es según George Box, uno de los principales estadísticos del mundo. En base a esta reflexión, quien tiene conocimiento tiene poder. Si se adquiere conocimiento, entonces también se adquiere la capacidad de mejorar algo. Además, según Box y Bisgaard, cada proceso genera información que se puede invertir y utilizar para mejorar exactamente el mismo proceso. Esta información no solo puede, sino que debe utilizarse para mejorar ese proceso. Por lo tanto, cada proceso, ya sea en un entorno financiero, educativo, gubernamental o de fabricación, puede mejorarse si se le presta suficiente atención y se escucha, traduce y utiliza el conocimiento para mejorar la fuente del mismo. ¿Qué aspectos de un proceso se pueden mejorar? Calidad, productividad y reducción del tiempo de ciclo, por supuesto. Obtener y manejar información del proceso Son muchas las herramientas que podemos utilizar para obtener y analizar información relacionada con un proceso. Las siete herramientas básicas para la resolución de problemas, el control estadístico de procesos y el diseño de experimentos (DoE) son solo algunas. Según Box, el descubrimiento del conocimiento ocurrió en el pasado cuando dos condiciones coincidían en el tiempo y el espacio; es decir, un evento crítico unido a un observador perceptivo. DoE se puede utilizar para obtener información y analizarla para mejorar el proceso que la generó. No es necesario esperar e intentar perseguir eventos naturales críticos o continuar produciendo productos de baja calidad. Es absolutamente crucial realizar experimentos, recopilar conocimientos útiles y convertir esta información en acción para obtener nuevos descubrimientos que puedan conducir a mejores procesos. ¿Six Sigma tiene algo que ver con esto? Absolutamente. Las herramientas de Six Sigma se pueden aprovechar para adquirir, analizar y usar información para mejorar lo que se está estudiando. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés Este mes 65% de descuento en todos nuestros planes VER PLANES/PRECIOS Nuevas tendencias, proyecciones futuras Six Sigma continúa expandiéndose más allá de la fabricación a prácticamente todas las áreas de una empresa, como finanzas, recursos humanos y logística. Otros tipos de industrias, como la banca, los hospitales y la administración de ciudades, han comenzado a aplicar el método. Ha surgido la incorporación de principios y técnicas lean con Six Sigma, combinando lo mejor de ambos mundos. Podemos considerar a Six Sigma como una herramienta para desarrollar el liderazgo. Debido a que Six Sigma trata de mejorar la posición competitiva de la organización, y la mejora de la calidad puede verse como la innovación de productos y procesos. Acelerar No se puede negar que Six Sigma seguirá cambiando y adaptándose a medida que las empresas busquen mejores formas de mejorar la forma en que hacen negocios. Six Sigma aplica el método científico para obtener conocimiento del proceso que se analiza. A su vez, este conocimiento brinda a los usuarios el poder de mejorar; es decir, encontrar una manera de resolver un problema, mejorar la calidad y la productividad, o reducir el tiempo de ciclo. La mejora también podría adoptar la forma de una innovación. Juntos, todos estos elementos pueden unirse para formar una estrategia comercial.

Contenido: ➤¿Qué es Six Sigma? ➤Principios Six Sigma ➤¿Qué es Lean? ➤Principios Lean ➤Lean Six Sigma ➤¿Quiénes utilizan Lean Six Sigma? ➤El Estándar Internación de Six Sigma: ISO 13053 ➤Contenido oficial de entrenamiento (Syllabus/Temario) ➤Entrenamiento Lean Six Sigma (Cinturones White Belt, Yellow Belt, Green Belt, Black Belt) Six Sigma Six Sigma habla el lenguaje de los negocios (medición de valor en todo el proyecto), y su filosofía es mejorar la satisfacción del cliente mediante la eliminación y prevención de defectos y, como resultado, aumentar la rentabilidad del negocio. El propósito de Six Sigma es lograr un mejor desempeño comercial y de calidad y brindar mejores ganancias al abordar problemas comerciales serios que pueden haber existido durante mucho tiempo. La fuerza impulsora detrás del enfoque es que las organizaciones sean competitivas y eliminen errores y desperdicios. Hay poco de nuevo en Six Sigma desde el punto de vista de las herramientas y técnicas utilizadas. El método utiliza herramientas estadísticas, entre otras, y por lo tanto se ocupa de eventos inciertos para proporcionar decisiones basadas en la incertidumbre. ​ Otra diferencia es la infraestructura que Six Sigma utiliza. La creación de roles y las responsabilidades que los acompañan le dan al método una infraestructura sólida. La demanda de que todos los proyectos requieran un caso de negocio adecuado, la manera común por la cual todos los proyectos se examinan, la metodología claramente definida (DMAIC) que siguen todos los proyectos, proporciona elementos adicionales de la infraestructura. ☆ BENEFICIOS Incremento de ganancias Mejorar calidad Reducción de defectos Eliminación de problemas desde su causa raíz Reducción de variabilidad Estabilidad operativa Proyectos con medición y retorno claro Principios Six Sigma ☆ PENSAMIENTO DETERMINISTICO Todo efecto tiene una consecuencia (Segunda Ley de Newton) Las salidas de un proceso están dadas por las entradas y el proceso que las transforma y=f(x) --El corazón de Six Sigma ☆ APALANCAMIENTO Efecto de Pareto Pocas variables de entrada y del proceso, serán responsables de la mayor parte de los defectos Encontrar las X's Vitales (Vital Few) del proceso, descartándonos las X's Triviales (Trivial Many) ☆ VARIABILIDAD Dos unidades nunca serán exactamente igual Todo proceso tiene variabilidad La variabilidad en el largo plazo siempre será mayor a la variabilidad en el corto plazo Lean (Filosofía Lean ó Lean Management ó Lean Manufacturing) La administración Lean consiste en la aplicación sistemática y habitual de un conjunto de técnicas de operación que buscan la mejora de los procesos productivos a través de la reducción de todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como los procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. La clave del modelo está en generar una nueva cultura tendente a encontrar la forma de aplicar mejoras en toda operación de la cadena de valor y de soporte a esta, tanto a nivel de puesto de trabajo como de línea de fabricación, y todo ello en contacto directo con los problemas existentes para lo cual se considera fundamental la colaboración y comunicación plena entre directivos, mandos y operarios.  La administracón Lean tiene su origen en el sistema de producción Just in Time (JIT) desarrollado alrededor de 1950 por Toyota. Con la extensión del sistema a otros sectores y países se ha ido configurando un modelo que se ha convertido en el paradigma de los sistemas de mejora de la productividad asociada a la excelencia operacional. ☆ BENEFICIOS Más Velocidad, Eficiencia y Productividad Reducción de Costos Mayor Calidad Reducción de Desperdicios Mayor salario emocional en empleados Principios Lean ☆ SATISFACCIÓN DE CLIENTES Actividades que agreguen valor Operar Justo-a-Tiempo Eliminar desperdicios Flujo y arrastre continuo Calidad en el Origen Trabajo Estandarizado ☆ RESPETO POR LAS PERSONAS Seguridad en el personal Compromiso y Reto de todos Celebrar victorias Continuamente aprender y crecer Comunicación Efectiva Salud en las personas Lean Six Sigma Lean Six Sigma, como un todo, es un conjunto de Principios, Herramientas, Filosofía, Conceptos y Métodos de trabajo, que busca por medio de las personas, intervenir en los procesos y las operaciones de las empresas, beneficiando la velocidad, el valor entregado, la calidad, y la reducción de desperdicios, lo que conlleva a maximizar drásticamente las ganancias. Leyes de la Integración de Lean + Six Sigma: La ley del mercado: Los CTQ’s de los clientes son la máxima prioridad La ley de la flexibilidad: La velocidad de cualquier proceso es proporcional a la flexibilidad de este. La ley de focalizar: 20% de las causas, representan el 80% de la mejora La ley de velocidad: La velocidad del proceso es inversamente proporcional a la cantidad de trabajo en proceso (W.I.P.) La ley de complejidad y costos: La complejidad de los productos/servicios añaden más actividades sin valor agregado (costo) y trabajo en proceso (WIP), que problemas relacionados con baja calidad o baja velocidad ¿Quiénes utilizan Lean Six Sigma en el 2,020-2,021? Desde hace algunas décadas, cada año se incrementa la cantidad de empresas que formalizan los principios, técnicas y métodos de Lean Six Sigma. El top del Fortun500 (EE.UU) y Global500 (Mundial) son empresas Lean Six Sigma. Este listado cambia muy poco año con año. ISO 13053 - El Estándar de Six Sigma A partir del 2011, La Organización de Estándares Internacionales publicó el estándar ISO 13053 de Six Sigma, en el cual se expone este sistema de gestión en 2 documentos: 1) Fundamentos de Six Sigma; y 2) Metodología DMAIC y Técnicas. Este documento tiene una revisión menor en el año 2016. Si deseas recibir una inducción de ISO 13053 en 20 minutos, puedes ver nuestro video de entrenamiento en www.variexa.org/iso13053 Contenido oficial de entrenamiento (Syllabus/Temario) Te invitamos a ver nuestro artículo, donde te presentamos el Contenido Oficial de Six Sigma y Lean Six Sigma para cada nivel de cinta de entrenamiento. Puedes consultar nuestro artículo y guías en el siguiente vínculo: https://www.variexa.org/post/contenido-oficial-lean-six-sigma Variexa | ACREDITADO Entrenamiento Lean Six Sigma Si deseas conocer sobre los entrenamientos Lean Six Sigma, en sus distintos niveles, visita nuestra página: www.variexa.org/cursos También te recomendamos que puedas ver nuestro artículo para seleccionar un buen entrenamiento Lean Six Sigma de clase mundial y veas algunas advertencias de entidades que ofrecen entrenamiento y/o certificación. Accédelo en el siguiente artículo: https://www.variexa.org/post/top-certificaciones-lean-six-sigma

El plan de estudios de capacitación Master Black Belt (MBB) de hoy no aborda las necesidades organizacionales del mañana. Este estribillo se escucha repetidamente de los líderes organizacionales. Para expresar el desafío de otra manera, los MBB deben ayudar a sus organizaciones a incorporar en sus operaciones las tres R de los negocios: Todos en la organización están haciendo las cosas correctas y en el momento correcto. Los MBB deben ayudar a los líderes organizacionales a establecer objetivos y proporcionar una hoja de ruta para alcanzarlos. Deben crear un sistema de medición y mejora que no solo controle las operaciones, sino que también organice a toda la fuerza laboral para marchar juntos hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización. El objetivo final de un MBB es ayudar a proporcionar resultados finales máximos, medibles, predecibles y sostenibles. Amplia gama de capacidades necesarias ¿Qué tipo de mentalidad se debe establecer y qué habilidades se deben enseñar para que una nueva generación de MBB pueda ayudar a las organizaciones a alcanzar estos ambiciosos objetivos? Para que cualquier proceso de capacitación de MBB tenga éxito, los estudiantes deben adquirir habilidades duras y blandas, perspicacia comercial y conocimientos técnicos. Sus capacidades deben incluir: • Comprensión de las funciones y responsabilidades corporativas. • Navegar por las estructuras organizativas. Identificar a todas las partes interesadas y asegurar su cooperación entusiasta. Incluye la gestión ejecutiva mediante el uso de habilidades superiores de liderazgo. • Destacar las oportunidades de mejora y aprovecharlas. • Eliminar las barreras de desempeño. • Tirar en lugar de empujar para la creación de proyectos para que cada proyecto contribuya a cumplir las metas. • Establecimiento de métricas a prueba de manipulaciones que comprenden un tablero de administración de pantalla completa en tiempo real. • Asegurar que todo lo que importa se mide y todo lo que se mide importa. • Implementación de una amplia gama de herramientas, cada una alineada con las verdaderas necesidades de la organización. • Construcción de una estrategia comercial Six Sigma. Crear una cultura Six Sigma. Un programa de capacitación de MBB que está abierto al público puede incluir asistentes que fueron capacitados por diferentes proveedores. Sus conjuntos de habilidades son típicamente diversos. Por ejemplo, algunos podrían haber tenido un entrenamiento estadístico mínimo, mientras que otros tenían mucho más. El curso tiene que adaptarse a una amplia variedad de antecedentes. Los estudiantes también podrían haber olvidado las habilidades de aprendizaje en el aula. Los instructores deben animar la enseñanza mediante el uso de estudios de casos, ejercicios prácticos, demostraciones en video, asignaciones de tareas, proyectos designados y estímulo personal. Los instructores deben comprender las características de personalidad de los estudiantes individuales y adaptar su entrenamiento uno a uno en consecuencia. Comprender los negocio La educación del MBB del mañana comienza con un análisis reflexivo de esta pregunta. ¿Cómo es el éxito en un negocio? El plan de estudios de un programa de capacitación de MBB debe incluir una comprensión profunda de las finanzas y la contabilidad corporativas. Los temas que deben ser cubiertos incluyen: • Estados financieros. • Tipos de costos. • Flujo de efectivo. • Indexación de rentabilidad. • Beneficios financieros Six Sigma. • Cálculo de beneficios. • Análisis de la cadena de valor. • Métodos de mejora empresarial. • Ejecución y seguimiento de proyectos. • Elaboración de organigrama Six Sigma. • Manejo hábil de las relaciones de los jugadores al capitalizar el conocimiento del aprendizaje de adultos. • Gestionar. • Capacitación. • Tutoría. • Características de una cultura de implementación efectiva. Cambio de cultura. Habilidades de gestión La posición por sí sola, incluso la de un CEO, no garantiza el soporte automático de la implementación de Six Sigma. Por sí solo, el estado y la experiencia del MBB no pueden persuadir a otros para que brinden el apoyo que el MBB necesita para alcanzar los objetivos. Particularmente, en situaciones donde hay resistencia al cambio, el MBB debe desplegar habilidades gerenciales superiores. El plan de estudios para el MBB del mañana debe proporcionar estas habilidades. Uno de estos planes de estudio de MBB incluye un módulo de habilidades de liderazgo de base amplia basado en las enseñanzas de los principales expertos en gestión de la actualidad. Los siguientes son algunos ejemplos de las tácticas que se enseñan en el salón de clases. Estas tácticas pueden ser utilizadas por cualquier gerente que necesite motivar a otros para ayudar a alcanzar las metas. • Construir alianzas. Su red es probablemente más grande de lo que cree. cultivarlo Nunca subestime el valor de mantenerse en contacto. • Asegúrese de que haya acuerdo sobre el problema que se está abordando antes de presentar una solución. Defina el problema de una manera que conduzca más directamente a la solución recomendada. • Venda los beneficios de su solución antes de describir sus funciones. Evita detalles innecesarios. • Determine qué saben las partes interesadas sobre su posición, cómo se sienten al respecto e igualmente importante, cómo se sienten acerca de usted personalmente para ser efectivo durante las reuniones con esas partes interesadas. • Haga preguntas abiertas para un flujo libre de ideas y use preguntas cerradas para enfocarse en un tema. Anticipe las probables objeciones, como: "Nos faltan recursos", "Tengo una idea mejor" o "Hacer esto será difícil". • Apoye su punto de vista con evidencia. Debe ser relevante, creíble y comprensible. Nueva evidencia es mejor. La evidencia es particularmente importante cuando se puede considerar que usted tiene poca credibilidad o intereses creados. - Apoye su punto de vista con lenguaje corporal y otras técnicas que demuestren confianza. Por ejemplo, use gestos animados, manténgase erguido e inclínese ligeramente hacia adelante. Varíe su voz para enfatizar puntos importantes y mire directamente al oyente para establecer una relación y medir la atención. Comprender a las partes interesadas individuales Para liderar con éxito, el MBB del mañana debe comprender las personalidades individuales de las diferentes partes interesadas cuya cooperación se necesita e interactuar con ellos de manera que asegure su cooperación. Se pueden utilizar varios instrumentos diferentes para comprender las personalidades de las partes interesadas. La prueba más utilizada es el indicador tipo Myers-Briggs. Myers-Briggs ayuda a evaluar cuatro características de personalidad diferentes de un individuo mediante la observación de comportamientos. El instrumento ayuda a determinar si el individuo es: 1. Extrovertido (prefiriendo actuar, luego reflexionar y luego seguir actuando) versus introvertido (preferir reflexionar, luego actuar y luego volver a reflexionar). 2. Sensación (confiar en información tangible y concreta, y buscar detalles y hechos) versus intuición (confiar en información abstracta y teórica). 3. Pensamiento (centrado en la tarea, lógico y estresado por los errores) versus sentimiento (relaciones de valores, consenso y estresado por el conflicto). 4. Juzgar (querer planificación, estrategia y control, estresado por las revisiones de última hora y la falta de responsabilidad) frente a percibir (busca opciones, aprende a medida que se desarrollan las cosas, estresado por la planificación excesiva y la microgestión). Una vez que se comprendan estas características de personalidad, las decisiones de capacitación deben tener en cuenta la personalidad propia del MBB, las personalidades de cada una de las partes interesadas clave de la organización y cómo estas personalidades afectan el liderazgo, el aprendizaje, la comunicación, la dinámica del equipo, el conflicto, la resolución de problemas, la toma de decisiones y desarrollo organizacional. La educación de un MBB En consonancia con sus extraordinarias responsabilidades, los MBB requieren una formación amplia y orientada a los negocios. De hecho, la capacitación debe prepararlos para que se conviertan en socios valiosos de los líderes organizacionales. La excelencia en la ejecución de proyectos representa solo una pequeña parte de las contribuciones de un MBB a la organización. El diseño del plan de estudios debe actualizarse constantemente para incorporar nuevos desarrollos tecnológicos y disciplinas de gestión emergentes. Los candidatos a MBB deben abordar la capacitación con energía y compromiso. Sus organizaciones tienen que proporcionar el apoyo necesario. Mantener la excelencia empresarial integrada en una economía desafiante no requiere nada menos. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés Este mes 65% de descuento en todos nuestros planes VER PLANES/PRECIOS

Incluso después de que una organización haya adoptado un nuevo método o disciplina empresarial, siempre quedará la pregunta "¿Qué sigue?" Quizás esto sea natural. La pregunta destaca la fascinación de todos por las noticias. La gente siempre siente curiosidad por saber qué cambios están ocurriendo o ocurrirán en su mundo. De esta manera, implementar Six Sigma no es diferente. Según el filósofo griego Heraclites, "Todo está en un estado de cambio". Entonces, ¿la gestión del cambio debería convertirse en la “próxima novedad” incluida en el cuerpo de conocimientos de Six Sigma? ¿Debería Six Sigma cambiar para adoptar el cambio? Primero, seamos críticos: ¿Qué es la gestión del cambio? Un comentario que se escucha con frecuencia es "¿Necesita gestionar el cambio o cambiar la gestión?” Desafortunadamente, muchas organizaciones adoptan un enfoque de tala y quema para la reestructuración o la gestión del cambio cortando aquí y allá, moviendo unidades o grupos para consolidar sus funciones, o fusionándose o adquiriendo sin comprender fundamentalmente los problemas críticos que enfrentan sus negocios y la forma en que funcionan. Esto no es lo que consideraremos gestión del cambio. Mi base para pensar en la gestión del cambio se basará en los principios de aprendizaje organizacional y la psicología industrial. El psicólogo de Harvard, Chris Argyus, definió el aprendizaje de ciclo único como la "detección y corrección de errores" o aprender qué hacer. Se podría argumentar que este es el objetivo de un proyecto Six Sigma de definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC). El aprendizaje de doble ciclo es "cuestionar el sistema de aprendizaje en sí", lo que resulta en una corrección de los principios, teorías y políticas subyacentes de la organización o la implementación de conocimientos para el cambio identificados en el proceso de detección y corrección. También se podría argumentar que esta es la razón fundamental para aprovechar el aprendizaje de un proyecto DMAIC Six Sigma. Robert L. Flood extendió este concepto para definir el aprendizaje de ciclo triple: aprender lo que necesitamos aprender; aprender a aprender de manera diferente; y aprendizaje permanente que cambia la forma de trabajar de las personas a nivel institucional o cultural porque los maestros del cambio tienen el poder de imponer los nuevos procesos. Por lo tanto, en un proyecto Six Sigma, el aprendizaje de ciclo único se produce durante el proceso DMAIC y el aprendizaje de ciclo doble se produce durante la revisión de gestión de los resultados del proyecto DMAIC a medida que las lecciones se integran en toda la organización. El aprendizaje de triple ciclo debe ocurrir a través de una revisión reflexiva de los esfuerzos y el enfoque de Six Sigma durante la fase de "reconocimiento". Esto precede a la selección de proyectos, ya que los líderes empresariales buscan ideas para crear una forma de trabajar Six Sigma duradera en su cultura. Debe reiterarse un punto antiguo. A mediados de la década de 1900, el psicólogo Allan H. Mogensen, conocido como el padre de la simplificación del trabajo, utilizó el diagrama de procesos (entre otras herramientas) para organizar y estudiar el trabajo. Se basó en el sentido común de las personas que hicieron el trabajo real para obtener ideas de mejora. Mogensen defendió la mejora participativa: “La persona que hace el trabajo sabe mucho más que nadie sobre la mejor manera de hacer ese trabajo y, por lo tanto, es la persona que mejor se adapta para mejorarlo”. Esto describe una creencia básica en la participación de los empleados y los programas de trabajo en equipo. Cuando los empleados pueden ver sus huellas digitales en una iniciativa de cambio, tienden a apoyar en lugar de resistirse al cambio. Sin embargo, el fracaso de una iniciativa de cambio no suele deberse a la falta de participación de los empleados. Normalmente es un problema de liderazgo. Como observó el profesor de Harvard John P. Kotter, hay ocho errores importantes que inhiben el éxito en iniciativas de cambio no duraderas. Todos estos errores están asociados con el liderazgo de una organización: 1. No establecer un sentido de urgencia suficientemente grande. 2. No crear una coalición rectora lo suficientemente poderosa. 3. Falta de visión. 4. Visión insuficiente por un factor de 10. 5. No eliminar obstáculos a la visión. 6. No planificar sistemáticamente las ganancias a corto plazo. 7. Declarar la victoria demasiado pronto. 8. No anclar la visión a la cultura de la corporación. De hecho, hay algunas implicaciones importantes de estos errores en el progreso de los proyectos Green Belt (GB) y Black Belt (BB), especialmente en lo que respecta a la necesidad de una comunicación adecuada con las partes interesadas de los proyectos. Sin embargo, los líderes empresariales de una organización pueden aplicar mucho más profundamente el comportamiento de corrección de errores. En su libro clásico, The Change Masters, Rosabeth Moss Kanter definió a un maestro del cambio como "aquellas personas y organizaciones expertas en el arte de anticipar la necesidad y de liderar un cambio productivo". Convertirse en un maestro del cambio eficaz es un desafío para los líderes empresariales que actúan como campeones. Si bien BB y Master Black Belts sirven como maestros técnicos que impulsan los dos primeros bucles del proceso de aprendizaje organizacional, son los líderes empresariales los verdaderos catalizadores del cambio en el nivel de triple bucle. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés VER PLANES/PRECIOS El maestro del cambio es aquel que domina las circunstancias de la organización, más que sus detalles. Solo a través del cambio anticipatorio puede ocurrir el crecimiento orgánico en una organización. Por lo tanto, liderar los esfuerzos de crecimiento sostenible a largo plazo, un factor crítico de éxito para los líderes empresariales, requiere el dominio del estado futuro del negocio y el cambio enfocado en la dirección correcta para impulsar el éxito continuo. Este es el trabajo de un líder empresarial. Por tanto, la gestión del cambio es un ingrediente esencial para el éxito de cualquier programa Six Sigma. Sin embargo, el énfasis en la inclusión de la gestión del cambio en el cuerpo de conocimientos de Six Sigma debe ponerse en el papel de triple ciclo de los líderes empresariales que son los campeones del proyecto, los miembros del comité directivo o los líderes de implementación. Para los Black Belts y los Green Belts, se debe poner énfasis en el aprendizaje de doble ciclo y su facilitación de la gestión del cambio a nivel de trabajo para que el cambio sea más aceptable para las personas afectadas por él. Eso significa involucrar a los afectados en el proyecto y comunicar activamente el progreso del proyecto a todos para que no haya sorpresas al final del proyecto.

¿Cuál es el contenido/syllabus oficial de entrenamiento y certificación Lean Six Sigma? Te adjuntamos el temario y contenido de entrenamiento y certificación Lean Six Sigma, para diferentes niveles de entrenamiento (White Belt, Yellow Belt, Green Belt y Black Belt) y de las entidades más prominentes y reconocidas a nivel mundial: Variexa, Council for Six Sigma Certification (CSSC), American Society of Quality (ASQ), Six Sigma Management Institute (SS-MI Dr. Mikel Harry), International Association for Six Sigma Certification (IASSC). Ten presente que algunos detallan más los temas y sub-temas, mientras que otros presentan el contenido de forma resumida. Si deseas tips para seleccionar tu entrenamiento, accede a nuestro artículo "Tips y el top de entrenamientos Lean Six Sigma en el 2,020" Haz click en cada imagen para visualizar o descargar el Syllabus de entrenamiento: WHITE BELT [click en las imágenes para descargar el contenido/syllabus] YELLOW BELT [click en las imágenes para descargar el contenido/syllabus] GREEN BELT [click en las imágenes para descargar el contenido/syllabus] Advertencia: a manera de referencia, te presentamos el contenido del siguiente Comercio (CertiProf); sin embargo, te recomendamos observes la diferencia del contenido y práctica que este requiere para obtener una "certificación" a nivel Green Belt: BLACK BELT [click en las imágenes para descargar el contenido/syllabus]

Si pudiera caracterizar estas diferencias en función de mis experiencias personales como Master Black Belt, podría brindar un apoyo más eficiente y eficaz a mis clientes. Con un grupo de colegas comenzamos a categorizar seis elementos de Six Sigma en tablas: 1. Gestión. 2. Proyectos. 3. Ahorros en dólares. 4. Entrenamiento. 5. Comunicaciones. 6. Cinturones verdes. Reconocemos que la lista anterior no está completa, pero estamos seguros de que estarán de acuerdo en que representa un gran porcentaje de los problemas e inquietudes. Con esta información, es posible que pueda evitar que Six Sigma se descarrile, con el uso de herramientas de calidad, el análisis de campo de fuerza y los diagramas de causa y efecto. En el caso del diagrama de causa y efecto, considere cada mala implementación como el efecto final y desarrolle el diagrama en consecuencia. Como punto de partida para las etiquetas de los huesos principales, considere usar las 6M (máquinas, mano de obra, materiales, medidas, métodos y la Madre Naturaleza). Si lo desean, agreguen el séptimo (gestión). Como dice el refrán, "Aprende de los errores (y experiencias) de los demás, ya que no vivirás lo suficiente para cometerlos todos por tu cuenta”. Gestión Proyectos Ahorros en dólares Capacitación Comunicación Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés VER PLANES/PRECIOS Cinturones verdes Por T. M. Kubiak

Normalmente pensamos en Six Sigma como un programa de mejora de la calidad. Estratégicamente, incluso podríamos pensar en Six Sigma como un programa para la gestión de esfuerzos de innovación sistemática. Pero cuando tiene éxito, Six Sigma es fundamentalmente un programa de gestión del cambio. A largo plazo, Six Sigma esencialmente cambiará la cultura de cualquier organización. Algunos programas de gestión de cambios se propusieron cambiar la cultura de una organización de frente. La mayoría de nosotros estamos familiarizados con estos programas. • Se incorporan consultores y facilitadores de cambio organizacional. • Se realizan reuniones y talleres. Se llevan a cabo debates en todos los niveles de la organización sobre lo que está mal en la cultura existente. Tiene lugar mucha actividad. La idea es que solo tenemos que sacar los problemas a la luz. Si discutimos los problemas el tiempo suficiente y mostramos buenas intenciones, la cultura cambiará y todos nos sentiremos bien y seremos productivos. Desafortunadamente, este enfoque rara vez funciona. Las actitudes y la cultura son difíciles de cambiar, especialmente con un enfoque directo. Una forma más productiva, pero indirecta, es concentrarse en cambiar el comportamiento; es decir, céntrese en lo que hacen las personas y en cómo hacen lo que hacen, no en cómo se sienten. Esto se puede hacer centrándose en proyectos concretos a corto plazo y modelando cómo actuar para la resolución de problemas. Esto es lo que hacen los programas exitosos de Six Sigma. Con el tiempo, se producirá un cambio cultural. En otras palabras, concéntrese primero en lograr resultados concretos a corto plazo, luego amplíe el despliegue en la organización, ola tras ola. Seguirá un cambio de cultura. Por ejemplo, una gran empresa de electrónica se enfrentó a una dura competencia y graves amenazas a su existencia. Contrataron un nuevo CEO con Six Sigma como piedra angular de su estrategia de reestructuración. Anteriormente, a la empresa le había ido bien. La gerencia media y alta, así como el personal de ingeniería, se sentían cómodos con las viejas formas de hacer negocios. Muchos no estaban dispuestos a aceptar que hubiera alguna razón para cambiar. En particular, los ingenieros a cargo de ejecutar el proceso central de la producción de la empresa se establecieron a su manera. Pero la calidad y productividad de este proceso fue clave para mejorar la competitividad de la empresa. Por lo tanto, se hizo un esfuerzo especial para educar a todos los ingenieros asociados con este proceso en el método de definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC) de Six Sigma y las herramientas estadísticas asociadas. Debido a la complejidad de este proceso de fabricación y la importancia del éxito, el CEO dirigió a un consultor con habilidades especiales en Six Sigma avanzado para brindar consultoría de proyectos en el sitio durante una semana cada dos meses. En última instancia, esto duró casi dos años después de la formación inicial. Al principio, los ingenieros se resistieron a Six Sigma. Muchos dirían cosas como, “Puedo ver cómo Six Sigma se aplica a otra empresa. Pero nuestro proceso es muy diferente. Six Sigma no se aplica aquí ". Sin embargo, el CEO y el director de Six Sigma mostraron un gran liderazgo y perseverancia. Finalmente, el CEO y director y Six Sigma convencieron a los ingenieros. Un problema importante resultó ser cuando los ingenieros realizaron cambios en el proceso basados ​​en su "conocimiento de ingeniería". Por ejemplo, si el proceso estaba produciendo un bajo rendimiento, los ingenieros se sintieron presionados para realizar cambios, cualquier cambio que esperaran que ayudara. No existía una cultura de toma de decisiones analítica deliberada basada en hechos y datos. Su comprensión se basaba en teorías, sentimientos y corazonadas. Por supuesto, algo de eso fue útil, pero a menudo no fue suficiente. Durante el período de dos años, a los ingenieros se les mostró repetidamente cómo usar el marco DMAIC para analizar deliberadamente los datos del proceso y cómo usar métodos estadísticos avanzados y buenos gráficos estadísticos para sugerir qué cambios hacer. Se utilizaron gráficos de control para los parámetros clave del proceso. Se investigaron las causas asignables. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés VER PLANES/PRECIOS Un concepto importante introducido fue un procedimiento de análisis de cambio posterior al proceso. Este procedimiento tenía como objetivo evaluar la efectividad de los cambios de proceso después del hecho y comparar lo que el equipo esperaba que sucediera con lo que realmente sucedió. Este simple concepto facilitó mucho aprendizaje. Lentamente, el bajo rendimiento comenzó a mejorar. De hecho, el rendimiento finalmente mejoró significativamente y dio como resultado ahorros sustanciales para la empresa. Después de dos años, los ingenieros adoptaron el marco DMAIC. Eso puede parecer mucho tiempo, pero afortunadamente el CEO tuvo la paciencia y la sabiduría para quedarse con Six Sigma. En ningún momento durante este período de dos años se discutió explícitamente el cambio cultural. Sin embargo, todos reconocieron más tarde que la cultura de la empresa durante este período cambió significativamente. Ahora había menos extinción de incendios y una toma de decisiones más deliberada. Había menos culpa y la gente parecía llevarse mejor. Puede cambiar el comportamiento de las personas; los sentimientos seguirán. Creo que lo más importante que nos enseña Six Sigma es el pensamiento y la toma de decisiones disciplinados, analíticos y deliberados. Esta es la fortaleza subyacente del marco DMAIC. A su vez, el pensamiento deliberado proporciona la base para el cambio cultural. Como dijo el filósofo estadounidense John Dewey, “El factor más importante en la formación de buenos hábitos mentales consiste en adquirir la actitud de conclusión suspendida, y en dominar los diversos métodos de búsqueda de nuevos materiales para corroborar o refutar las primeras sugerencias que se presenten. Para mantener el estado de duda y llevar a cabo una investigación sistemática y prolongada, estos son los elementos esenciales del pensamiento ". Six Sigma nos enseña esta mejor forma de pensar. Dewey, John, How We Think, D.C. Heath, 1910, pág. 13.

Una empresa de Fortune 500 había estado utilizando Six Sigma para impulsar la mejora en la calidad del producto y había logrado importantes resultados finales durante varios años. Recientemente, la compañía incorporó principios lean para atacar el desperdicio y el tiempo de ciclo, y vio más mejoras. Pero la empresa se ha encontrado ahora con algunos problemas de tiempo de ciclo y desperdicio para los cuales los enfoques lean no funcionan. Otra empresa se embarcó en un programa Lean Six Sigma que inicialmente tuvo éxito. Más tarde descubrió que algunos problemas se estaban escapando de las grietas; no parecían adecuados ni a Six Sigma ni a enfoques ajustados. Aunque ambas empresas habían superado la creencia común de que Lean y Six Sigma deberían seguir siendo alternativas mutuamente excluyentes para buscar mejoras, no pudieron sacar el máximo provecho de una unión Lean y Six Sigma. ¿Por qué? Porque continuaron teniendo una visión demasiado estrecha de la mejora. Ambas empresas utilizaron Six Sigma exclusivamente para mejorar la calidad y se inclinaron exclusivamente para mejorar el flujo del proceso al reducir el desperdicio y el tiempo de ciclo. Para estas empresas, la integración de Lean y Six Sigma significó ejecutar programas de mejora paralelos con los dos enfoques superpuestos sólo ocasionalmente en proyectos aislados. Si bien ambas empresas lograron algunos avances impresionantes, se quedaron muy por debajo de lo que es posible con un sistema de mejora integral y de lo que se requerirá para competir en el futuro. Mejora integral: el objetivo final Aunque la advertencia de exceso de trabajo parece familiar, vale la pena repetirla: los efectos niveladores de la globalización y la TI han permitido a organizaciones e individuos de todo el mundo competir con éxito. Todas las organizaciones necesitan mejorar continuamente o enfrentar la extinción. La mejora debe venir en todos los frentes: calidad, costo, entrega, satisfacción del cliente y más. Es dentro de este contexto despiadadamente implacable que se están llevando a cabo los intentos de integrar lean y Six Sigma. Para que los métodos tengan éxito, primero deben definir el problema en términos del objetivo final. Ese objetivo no es integrar Lean y Six Sigma, sino mejorar el desempeño de la manera más completa y sostenible posible. Basándonos en la experiencia colectiva con métodos y programas de mejora con empresas líderes, creemos que las organizaciones que persiguen con éxito Lean Six Sigma lo harán de la siguiente manera: • Adopción de una visión holística del negocio y de la mejora empresarial. • Adopción de un método de mejora integral. • Establecimiento de un sistema integrado de gestión de proyectos. Guiadas por esos tres principios simples pero poderosos, las organizaciones ambiciosas pueden comenzar a alcanzar todo el potencial de Lean Six Sigma. Visión holística Reducir el desperdicio y el tiempo de ciclo es necesario pero no suficiente. Reducir la variación por sí solo no lo convertirá en un ganador. Se necesita un enfoque holístico para la mejora, una visión más amplia de cómo mejorar el rendimiento empresarial y una comprensión más profunda de los diversos enfoques para la mejora. Un enfoque holístico para la mejora: - Trabaja en todas las áreas del negocio. - Funciona en todas las culturas, proporcionando un lenguaje y un conjunto de herramientas comunes. - Aborda todas las medidas clave de desempeño. - Aborda todos los aspectos de la gestión de procesos, como el diseño, la mejora y el control de procesos. - Aborda todo tipo de mejoras, incluidas las de fabricación, no relacionadas con la fabricación, transaccionales, de servicio y administrativas. - Incluye un proceso de gestión para la mejora como planes, metas, presupuestos y revisiones. En última instancia, un enfoque holístico ayuda a desarrollar una cultura de mejora, incluido el uso de enfoques de mejora como herramienta para el desarrollo del liderazgo, en toda la organización. Crear una metodología de mejora integral Muchas empresas se han centrado en Lean o Six Sigma, pero rara vez en ambos, como enfoque de mejora. Hoy en día, algunas organizaciones están trabajando para integrar los dos bajo un nombre común como Lean Six Sigma. Sin embargo, para lograr la máxima mejora del rendimiento, los enfoques lean, Six Sigma y otros deben combinarse como parte de un método de mejora integral. Un método de mejora eficaz debe poder mejorar la calidad, el costo y la entrega en cualquier lugar de la organización, en cualquier parte del mundo. Los principios y herramientas lean se pueden utilizar para tratar problemas de desperdicio, tiempo de ciclo, flujo de proceso y trabajo sin valor agregado. Las herramientas Six Sigma se pueden utilizar para cambiar el promedio del proceso, reducir la variación alrededor del promedio del proceso, encontrar el punto óptimo operativo, ayudar a crear productos y procesos robustos y reducir el desperdicio y el tiempo de ciclo. Otras herramientas de mejora como el rediseño, el enfoque de entrenamiento de General Electric (GE) para la resolución básica de problemas en equipo con un uso mínimo de herramientas y las evaluaciones de Baldrige también pueden ser útiles. Sin embargo, en un método de mejora holístico, la estrategia no es ejecutar programas de mejora paralelos, sino crear un sistema en el que Lean y Six Sigma se refuercen mutuamente. Los ejemplos incluyen cuando se aplica Six Sigma para reducir la variación en el flujo del proceso o cuando se usa el método Lean para mejorar la calidad de los productos que podrían envejecer rápidamente al mejorar el flujo a través del sistema y reducir el tiempo de ciclo para el cliente final. La ejecución de proyectos en este método de mejora integral puede guiarse por el enfoque familiar de definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC). Aunque DMAIC se originó en Six Sigma, se puede distinguir claramente de las herramientas Six Sigma con las que está asociado y generalizado a un nivel superior como marco general para la mejora de procesos. Luego, las herramientas que son apropiadas para un problema en particular, ya sean Six Sigma o herramientas ajustadas, se pueden aplicar en el punto apropiado en el enfoque altamente estructurado y secuenciado de DMAIC. Otro aspecto importante es que no existen herramientas Six Sigma o herramientas ajustadas porque ninguno de los métodos inventó las herramientas. Al darnos cuenta de que solo existen herramientas de mejora, usamos la frase “herramientas Six Sigma” o “herramientas lean” simplemente como una conveniencia para indicar las herramientas típicamente asociadas con cada una de estas iniciativas. Sistema Integrado de Gestión de Proyectos Para crear un método de mejora integral, debe crear un sistema integrado para administrar proyectos en lugar de sistemas separados para proyectos ajustados o Six Sigma. Como advirtió Joseph Juran, "la mejora ocurre proyecto por proyecto y de ninguna otra manera”. Por lo tanto, el sistema de gestión de proyectos debe emplear un enfoque de selección y gestión de proyecto por proyecto. Y, al igual que con cualquier sistema de gestión de proyectos eficaz, debe haber procesos para guiar y mantener la mejora: seguimiento y revisión de proyectos, comunicaciones, reconocimiento y recompensa, y capacitación. Para aprovechar tanto Lean como Six Sigma de la manera más eficaz posible, es decir, para lograr y mantener las mejoras deseadas, nada es más crítico que la selección de proyectos. Antes de que comience el proyecto, el proceso de selección del proyecto identifica el enfoque de mejora correcto y, por lo tanto, identifica el personal y las herramientas adecuadas que se utilizarán. Este principio no solo lleva la selección de proyectos a un nuevo nivel, sino que también coloca la selección tanto del proyecto como del enfoque de mejora por delante de la selección de personal. Muchas organizaciones comienzan por error con la selección de personal. Este proceso mejorado de selección de proyectos debe identificar los proyectos correctos, aquellos que: • Producir el mayor valor en relación con los objetivos comerciales. • Mejorar el desempeño de los procesos que están produciendo dolor. • Mejore el flujo de materiales e información mientras reduce el desperdicio y el tiempo de ciclo. La Figura 2 muestra esquemáticamente lo que creemos que es un enfoque novedoso y poderoso para seleccionar los proyectos correctos que incluye elementos tanto de Six Sigma como de Lean, todo con el objetivo final de lograr las máximas mejoras de procesos sostenibles. Aunque existen muchos tipos de proyectos de mejora, las mejoras de procesos suelen ser el resultado de tres tipos principales de proyectos, que requieren una cantidad variable de tiempo para su finalización: • Los proyectos de éxito rápido se pueden realizar casi de inmediato y, si fracasan, cuestan poco en tiempo y recursos perdidos. • Los proyectos Kaizen suelen completarse en 30 días o menos. • Los proyectos Six Sigma generalmente se completan en cuatro a seis meses, pero a menudo se completan más rápidamente. Como sugiere la Figura 2, todos estos diferentes tipos de proyectos se generan directa o indirectamente a partir de los objetivos comerciales o las brechas de desempeño. Un enfoque de arriba hacia abajo emplea objetivos comerciales para generar proyectos, mientras que el enfoque de abajo hacia arriba aborda las brechas de desempeño que surgen dentro de las operaciones de la organización. Los objetivos comerciales y las brechas de rendimiento pueden generar proyectos Six Sigma directamente, que es el enfoque habitual para la selección de proyectos en los sistemas de mejora puramente Six Sigma. Pero en el enfoque holístico que se describe aquí, los objetivos y las brechas también pueden proporcionar insumos para el mapeo del flujo de valor (VSM), una técnica que a menudo se emplea en Lean y que también se puede usar para generar proyectos Six Sigma. Por ejemplo, Six Sigma se usa generalmente para abordar problemas complejos cuya solución se desconoce. Si un esfuerzo de VSM descubre un problema complejo sin solución conocida, entonces podría resultar en un proyecto Six Sigma. Un proyecto Six Sigma puede descubrir resultados rápidos o generar proyectos kaizen en el curso de su ejecución. Si VSM descubre una actividad sin valor agregado para la cual las herramientas lean podrían ser apropiadas, entonces se podría convocar un evento kaizen para generar soluciones. El evento kaizen entonces podría iniciar un proyecto kaizen. Al emplear herramientas lean, podría descubrir una solución rápida o descubrir que no existe una solución conocida, lo que generaría un proyecto Six Sigma. Tenga en cuenta que la categoría de proyectos Lean Six Sigma está notablemente ausente del marco. Esto se debe a que en un método de mejora integral, en el que el objetivo general es la mejora, sin importar cómo se logre, todos los proyectos son, en efecto, proyectos ajustados Six Sigma. Se basan en una caja de herramientas común que contiene herramientas que en el pasado se han mantenido separadas. Dependiendo de la naturaleza del problema, por supuesto, pueden dominar las herramientas tradicionalmente consideradas como lean o las asociadas con Six Sigma. Considere, por ejemplo, los tipos de necesidades de mejora que se encuentran comúnmente, que incluyen: • Optimice el flujo del proceso para reducir la complejidad, disminuir el tiempo de inactividad, acortar el tiempo del ciclo y reducir el desperdicio. • Mejorar la calidad del producto. • Lograr consistencia en la entrega de productos. • Reducir los costos de proceso y producto. • Reducir la variación del proceso para reducir el desperdicio (como el desperdicio de productos defectuosos). • Mejorar el control de procesos para mantener procesos estables y predecibles. • Encuentre el punto óptimo en la ventana operativa del proceso. Lograr la solidez de procesos y productos. En todos estos casos y otros, la naturaleza de la mejora que se persigue y las causas fundamentales que se interponen en el camino ayudan a definir el enfoque y las herramientas adecuadas que se utilizarán. En los casos en que cambiar el promedio del proceso o reducir la variación del proceso sea apropiado para el problema en cuestión, Six Sigma dominará. En los casos en que sea apropiado mejorar el flujo del proceso o reducir la complejidad del proceso, las herramientas lean pueden dominar. Sin embargo, contrariamente a la creencia popular, tanto el enfoque Lean como el Six Sigma pueden usarse para tratar de manera efectiva la reducción de desperdicio, tiempo de ciclo y trabajo sin valor agregado (Figura 3). Esta es otra marca de la conveniencia de integrar verdaderamente Lean y Six Sigma para poner a disposición las mejores herramientas posibles, independientemente del origen de su método. Una mirada más profunda a la mejora En el mundo real, una oportunidad de mejora de procesos y los problemas asociados con ella rara vez son unidimensionales. Estas oportunidades a menudo consisten en múltiples pasos de proceso, así como en flujos de proceso entre los pasos. Como ilustra la Figura 4, la información y el flujo de material entre los pasos del proceso (entre las cajas) son a menudo la causa principal del rendimiento deficiente del proceso. Pero la transformación de valor agregado tiene lugar en el paso del proceso dentro de la caja, que también podría albergar causas fundamentales de un rendimiento deficiente. Los principios Lean suelen ser más efectivos cuando se utilizan para lidiar con el flujo de información y materiales, mientras que los enfoques Six Sigma suelen ser más eficaces cuando se utilizan para abordar transformaciones de valor agregado de bajo rendimiento. Sin embargo, es fundamental recordar que el objetivo es llegar a las causas fundamentales del rendimiento deficiente del proceso, no simplemente centrarse donde aparecen los síntomas. Por ejemplo, una transformación de bajo rendimiento puede causar problemas de flujo de proceso y un flujo deficiente puede resultar en problemas en las transformaciones (quizás debido al envejecimiento excesivo de los materiales). Por lo tanto, es mucho más eficaz recurrir a Lean y Six Sigma simultáneamente para lograr la máxima mejora posible y abordar todas las causas fundamentales del rendimiento deficiente del proceso. Transformación de valor agregado Esto no quiere decir que un enfoque sea superior a otro, sino que ambos son necesarios para abordar de manera óptima las brechas de desempeño. Ambos enfoques afectan los resultados que tradicionalmente se han considerado dependientes del enfoque de uno o del otro. Por lo general, se ha considerado que la reducción del tiempo de ciclo se ataca mejor con los principios lean. Pero el tiempo del ciclo puede ser una función tanto de la variación dentro de la transformación de valor agregado como de las ineficiencias del diseño del proceso, como la disponibilidad de materiales, información y otros recursos. Por ejemplo, en un proceso de mezcla asociado con la producción química por lotes, un proyecto de mejora resultó en el desarrollo de un modelo Y = f (X) que mostraba que el tiempo del ciclo del lote estaba relacionado con el tipo y la cantidad de materia prima, así como con la cantidad de mezcla. tiempo. Una propuesta modesta A pesar del imperativo casi universal de que las organizaciones se concentren en el crecimiento y la productividad para seguir siendo competitivas en el siglo XXI, muchas organizaciones carecen de un método holístico de mejora que pueda brindar los máximos beneficios posibles. Mientras tanto, los desacuerdos entre los defensores de varios métodos impiden innecesariamente el progreso hacia la mejora integral. Los partidarios de Six Sigma mantienen que la clave para un mejor rendimiento es la reducción de la variación del proceso. Los partidarios de Lean cuestionan la conveniencia de reducir la variación en un proceso que es inherentemente derrochador. Estas diferencias podrían explicarse en parte por los orígenes de cada enfoque. Lean surgió en entornos como la fabricación de automóviles, donde el montaje era primordial y abordar los problemas de los flujos de materiales de proceso mejoró enormemente el rendimiento operativa y financieramente. Además, la disminución de varios tipos de desperdicio a menudo significaba un impulso para simplificar y agilizar los procesos. Six Sigma surgió en entornos como la alta tecnología y los productos químicos, donde dominaba la transformación de valor agregado. Reducir la variación a menudo significaba un esfuerzo por optimizar, estabilizar y controlar la interacción de variables complejas. En lugar de ver estos dos enfoques como opuestos, es mucho más productivo verlos como complementarios. Lograr una mejora integral requiere tanto la capacidad de lean para lograr la simplicidad como la capacidad de Six Sigma para gestionar la complejidad. Aprovechar su poder de refuerzo mutuo de manera más efectiva requiere un sistema de mejora integral que: • Se enfoca en la mejora de todo el negocio. • Utiliza un proceso de selección de proyectos cuidadoso que identifica los proyectos correctos y las estrategias de mejora correctas para cada proyecto. • Utiliza un marco DMAIC generalizado para guiar proyectos. • Abarca métodos de mejora robustos que pueden manejar la amplia variedad de problemas que experimenta una organización, así como la amplia variedad de problemas encontrados en proyectos individuales. • Emplea el análisis de la variación del proceso como parte de cualquier proyecto de mejora. Se esfuerza por comprender el proceso utilizando el pensamiento Y = f (X) para mantener la mejora. En última instancia, todo lo que se requiere es un modesto cambio de perspectiva. En lugar de perseguir estrictamente Six Sigma, versiones lean o simplistas de Lean Six Sigma y lograr solo una mejora temporal, podemos enfrentar con éxito los desafíos de la competencia del siglo XXI al abarcar múltiples métodos de mejora en un sistema holístico. En tal sistema, el criterio último de éxito no es ni la reducción de desperdicios ni la reducción de la variación del proceso, sino lograr la máxima mejora sostenible. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés VER PLANES/PRECIOS