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Debido a que todas las metodologías de mejora necesariamente implican cambios, requieren técnicas de gestión de cambios para una implementación exitosa. Ya sea que el cambio tenga lugar en la estructura organizativa, la estrategia de TI o de otra forma en que se realice el trabajo, debe introducirse sin problemas en la estructura de la empresa. Cuanto más profundo sea el cambio, mayor será la necesidad de gestión del cambio. Six Sigma no solo una nueva forma de hacer las cosas, sino una nueva forma de pensar. A diferencia de otras metodologías, Six Sigma requiere que las personas profundicen y cambien fundamentalmente la forma en que ven el trabajo y la resolución de problemas. Los principios básicos de esta nueva forma de pensar incluyen: Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados. Existe variación en todos los procesos. Comprender y reducir la variación mediante el uso de datos y técnicas estadísticas es la clave para una mejora exitosa. No se puede enfatizar lo suficiente que estos tres principios no son solo una forma de hacer las cosas de manera diferente; son una forma de pensar diferente. Como puede atestiguar cualquiera que haya sido testigo del entrenamiento Six Sigma, a menudo llega ese momento "ajá" en el que el alumno sufre una revolución mental a medida que las implicaciones del método se apoderan de todo. Cuando multiplica la profundidad de ese cambio por el número de personas involucradas en un programa Six Sigma, la necesidad de una gestión de cambio eficaz es más clara que nunca. Dos niveles de cambio cultural La literatura sobre gestión del cambio proporciona un amplio cuerpo de conocimientos sobre sus conceptos, métodos y herramientas. Los métodos y herramientas varían desde la táctica de cómo formar y dirigir un equipo hasta la estratégica de cómo crear y desplegar un nuevo plan de ataque. Dada la magnitud del cambio que requiere Six Sigma, las organizaciones deben prepararse a fondo para la gestión del cambio desde el principio. Aunque rara vez se recuerda, General Electric (GE), famosa por su adopción e implementación de Six Sigma, tenía un sistema de gestión de cambios llamado su "proceso de aceleración del cambio", bien establecido antes de que Six Sigma fuera introducido. Esta preparación debe tener lugar en dos niveles. 1. Las personas cambiadas cambian la forma en que se completan los proyectos de mejora. 2. La forma modificada de completar la mejora de proyectos cuando se repiten una y otra vez cambia la cultura de la organización. Los sistemas de gestión adecuados, tanto a nivel del proyecto individual y para el programa Six Sigma a lo largo del tiempo, guiarán y mantendrán ese cambio de cultura. En el nivel fundamental, en un proyecto de mejora individual, el proceso de definir, medir, analizar, mejorar, controlar (DMAIC) proporciona la estructura y el medio para la nueva forma de pensar tanto para los individuos como para los equipos de proyecto. La nueva forma de pensar, guiada por DMAIC, marca el comienzo del comportamiento externo tanto en las personas como en los procesos. La formación se traduce en una nueva forma de trabajar. • Un plan de control mantiene encaminada la nueva forma de trabajar. • El monitoreo y las alertas de procesos a largo plazo fomentan la aplicación continua de mejoras basadas en estadísticas y basadas en datos. • Las auditorías de impacto miden el éxito y, lo mas importante, confirman al personal en la eficacia de su nueva forma de pensar y los motivan a seguir utilizándola. De hecho, una de las señales más seguras de que se está produciendo un cambio cultural aparece cuando los miembros del equipo buscan espontáneamente oportunidades adicionales de mejora que surgen del proyecto original. Esto también puede reforzarse mediante un proceso formal para el descubrimiento de oportunidades y la selección de proyectos. De manera similar, en el marco más amplio de la iniciativa general de mejora de Six Sigma, los sistemas de gestión deben crearse para incorporar la nueva forma de pensar en toda la organización, luego sostenerse en el tiempo, creando, en resumen, una nueva cultura. Estos sistemas de gestión incluyen: Estrategia y metas para Six Sigma: la gerencia senior establece la visión general de Six Sigma, elige dónde implementarlo inicialmente, desarrolla metas de uno a dos años, incluidas las metas financieras, y las comunica ampliamente. Al establecer metas en términos financieros, los líderes dejan en claro que se toman en serio Six Sigma y logran un cambio cultural real. Selección de proyectos: se desarrollan criterios para la selección de proyectos, comunicando así qué tipos de mejora son importantes. En el sistema de selección, se proponen proyectos y se priorizan los candidatos iniciales, con especial atención a los resultados finales. Nada va más allá para establecer la credibilidad de Six Sigma que ese enfoque. Se establece un sistema permanente para identificar proyectos potenciales, priorizarlos y ponerlos en una “tolva de proyectos” para que haya un flujo continuo de proyectos nuevos. En última instancia, estos proyectos deben gestionarse simultáneamente como una cartera de proyectos, cuya composición coincide con las necesidades de mejora y financieras de la organización. Plan de capacitación para todos los roles de Six Sigma: el programa capacita y moviliza a todos los practicantes de Six Sigma: campeones, Master Black Belts (MBB), Black Belts (BB) y Green Belts (GB). Esta formación crea un cuadro permanente de agentes de cambio en toda la empresa. Esta infraestructura de agentes de cambio completamente capacitados para crear y mantener la mejora proporciona una ventaja significativa sobre los competidores que carecen de esas personas. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés VER PLANES/PRECIOS Planificación de carrera para campeones, MBB, BB y GB: estos agentes de cambio deben ser las mejores y más brillantes personas de la organización. Crear trayectorias profesionales atractivas para ellos no solo los atrae a los roles de Six Sigma sino que, una vez más, deja en claro que Six Sigma es de suma importancia para la organización. Revisiones de proyectos e iniciativas Six Sigma: breves revisiones semanales de los proyectos por parte de los campeones del proyecto y revisiones mensuales con los líderes funcionales, la gerencia local o los líderes empresariales demuestran el compromiso de la gerencia y brindan retroalimentación oportuna para mantener los proyectos en curso. Toda la iniciativa Six Sigma debe ser revisada trimestralmente por los líderes corporativos o de la unidad de negocios correspondientes para garantizar que el esfuerzo general también esté bien encaminado. Sistema de seguimiento y generación de informes de proyectos: este sistema proporciona información valiosa para la gestión al mantener un registro de todos los proyectos Six Sigma, generar informes de gestión y documentar los resultados y los beneficios financieros de los proyectos cerrados. Sistema de auditoría para proyectos previamente cerrados: este sistema audita proyectos previamente cerrados para garantizar que los beneficios de estos proyectos aún se estén realizando. Plan de recompensa y reconocimiento: al igual que la planificación de carrera, un plan de recompensa y reconocimiento asegura que los mejores candidatos posibles buscarán puestos en Six Sigma. Plan de comunicación: los líderes deben comunicar claramente a través de varios medios por qué están siguiendo Six Sigma y hacia dónde esperan que lleve el negocio y la cultura de la organización. Desarrollo de liderazgo Y cambio de cultura Los programas de cambio más efectivos y sostenibles, que dan como resultado el mayor cambio de cultura, generalmente incluyen componentes de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. Las revoluciones de base solo pueden llegar hasta cierto punto. Por el contrario, el cambio impuesto desde arriba inevitablemente se encuentra con la resistencia de las bases. En un programa Six Sigma bien administrado, la revolución de la mente en cada individuo se fusiona con el componente de arriba hacia abajo creado por los líderes para producir un cambio cultural completo, de arriba hacia abajo. Ciertamente, el liderazgo crea los sistemas generales de gestión descritos anteriormente. Pero para ir más allá de la imposición meramente mecánica de tales sistemas, los líderes más efectivos han sido moderados en el crisol de la experiencia Six Sigma en su camino hacia sus roles de liderazgo. Es por eso que empresas como Honeywell, GE, DuPont, 3M y American Standard requieren que sus posibles gerentes obtengan la certificación GB y, en algunos casos, la certificación BB para ascender a la gerencia. Estas empresas entienden que el trabajo de los líderes es ayudar a la organización a lograr un cambio de cultura. Al hacer que los líderes experimenten la revolución de la mente causada por la forma única de pensar de Six Sigma y al proporcionarles los conceptos, métodos y herramientas para traducir esto en acción, las organizaciones pueden brindarles a los líderes las herramientas para cambiar genuinamente sus organizaciones porque primero se han cambiado a sí mismas. Cambiando la cultura de Six Sigma Por sí solo, Six Sigma no proporcionará el cambio cultural profundo que las organizaciones buscan y buscan sostener. De hecho, a veces existe una tendencia en la comunidad Six Sigma a centrarse casi exclusivamente en técnicas estadísticas y asuntos técnicos con exclusión de consideraciones organizativas más amplias. El resultado es una especie de virtuosismo desenfocado como ocurre con todos los equipos estrella que se unen para deslumbrantes actuaciones individuales y victorias ocasionales, pero no logran transformarse en equipos genuinos. De manera similar, en ausencia de una gestión del cambio, las organizaciones pueden lograr algunos éxitos temporales, pero no lograrán una nueva cultura. Solo cuando aprovechen el poder de Six Sigma a través de la gestión del cambio para generar repetidamente resultados significativos y mensurables, convertirán la revolución de la mente en una reconstrucción de la cultura. Ronald D. Snee.

Six Sigma no se trata de herramientas estadísticas en sí. Se trata de mejorar la calidad. De hecho, Six Sigma se trata, en última instancia, de satisfacer a los clientes con productos y servicios de mejor calidad y de mantener la competitividad. Esto requiere una ejecución eficaz del proyecto. Se debe seleccionar los proyectos adecuados y resolver eficazmente los problemas. Pero no basta con iniciar proyectos, esa es la parte fácil. También se necesita terminarlos e implementar las soluciones. La gestión de proyectos es, por tanto, un tema crítico. Se ha descubierto que los mayores problemas en Six Sigma son de naturaleza organizativa y administrativa. ¿Cómo seleccionar, gestionar y completar con éxito los proyectos a tiempo? De hecho, la gestión de proyectos debe abordarse de dos maneras: • Individualmente, que pregunta cómo los equipos Green Belt (GB) o Black Belt (BB) se manejan a sí mismos y a sus equipos para asegurar el éxito. Colectivamente, que pregunta cómo la alta dirección y el equipo directivo de Six Sigma seleccionan, supervisan y garantizan de forma eficaz que todos los proyectos en toda la organización se completen a tiempo con el máximo efecto. Gestión de proyectos individuales La literatura sobre cómo gestionar proyectos individuales es rica; basta con visitar la sección de negocios de la librería y buscar libros de gestión de proyectos. Los dos temas más importantes giran en torno al trabajo en equipo eficaz y lo que se conoce como gestión de la puerta del escenario. Una de las mejores fuentes de información sobre equipos es el lado humano de la gestión de la innovación tecnológica. La puerta del escenario es un concepto menos familiar. Es un sistema eficaz y estrictamente administrado para ejecutar proyectos en el que las tareas se dividen en distintas fases llamadas etapas con revisiones de gestión cuidadosas de los resultados, llamadas puertas, antes de que los equipos puedan pasar a la siguiente etapa. La forma obvia de organizar proyectos Six Sigma es utilizar las cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC) como etapas individuales e incorporar revisiones de la dirección después de cada etapa antes de que los equipos puedan pasar a la siguiente. Normalmente, el equipo directivo del área de Six Sigma revisan el progreso equipo por equipo. Gestión de proyectos colectivos El tema más difícil y menos discutido es la gestión de proyectos de forma colectiva. La gestión colectiva de proyectos debe involucrar a la gestión al más alto nivel. La junta directiva de la empresa debe formar un comité directivo Six Sigma para: • Establecer objetivos estratégicos para el esfuerzo general de Six Sigma. • Desarrollar políticas y criterios generales para la selección de proyectos. • Desarrollar planes de implementación que incluyan capacitación y asistencia de consultores. • Asignar recursos. • Seleccionar gerentes de nivel superior para ser la junta directiva. • Organizar revisiones de progreso (colectivas) programadas con regularidad. • Brindar premios, reconocimientos y promociones alineados con los objetivos de Six Sigma. Las revisiones colectivas del progreso del proyecto programadas regularmente, por ejemplo, cada tres meses son diferentes de las revisiones individuales del proyecto. Son menos detallados, pero deben resumir los resultados, proporcionar informes de estado en todas las unidades organizativas y dar a la junta directiva una idea clara de cómo Six Sigma se está implementando y administrando en toda la organización. En estas sesiones colectivas de revisión de proyectos, el equipo directivo de Six Sigma debe estar especialmente informado sobre los proyectos que se retrasan en el cronograma y los que no atraviesan las puertas a tiempo. El equipo directivo debe buscar patrones y causas de proyectos individuales que tengan un desempeño deficiente, estén retrasados o no logren los resultados esperados. Por ejemplo: • ¿Hay ciertos departamentos o divisiones en las que Six Sigma está retrasado en el cronograma? • ¿Existen unidades organizativas en las que Six Sigma no está prosperando? Las respuestas posiblemente podrían indicar una falta de apoyo administrativo o recursos inadecuados en esa unidad organizacional en particular. El problema más típico es que a los GB y BB no se les proporciona suficiente tiempo fuera de sus tareas habituales para trabajar en sus proyectos. Otra razón es que el gerente a cargo de la unidad "no cree en Six Sigma". Cualquiera que sea el caso, es importante que el equipo directivo de Six Sigma descubra inmediatamente esas cosas y tome las medidas adecuadas. Algunas empresas líderes de Six Sigma han desarrollado sofisticados sistemas de seguimiento de proyectos basados en la web. Los sistemas permiten a los gerentes a nivel operativo y ejecutivo un acceso fácil y diario para revisar y realizar un seguimiento colectivo de una gran cantidad de proyectos. Este es un nuevo avance efectivo y positivo en Six Sigma que espero sea ampliamente adoptado. Six Sigma es un concepto en evolución. Es un poco como la supervivencia del más apto. Constantemente se agregan nuevas herramientas y métodos. Si algo funciona, se incorpora al sistema; si no es así, se descarta rápidamente y se reemplaza por algo mejor. Six Sigma solía tratarse de defectos. Hoy se trata de innovación, un concepto más completo que abraza la calidad. La innovación se presenta en dos sabores igualmente importantes: innovaciones revolucionarias e innovaciones incrementales. Para ser competitivos, necesitamos ambos. Cada vez más, las empresas están descubriendo que no es suficiente tener un departamento de Investigación y Desarrollo centralizado a cargo de la innovación revolucionaria. También necesitan tener un sistema para gestionar las innovaciones incrementales. Los esfuerzos de innovación incremental solían organizarse de manera un tanto al azar. En la economía competitiva de hoy, eso ya no es suficiente. Las innovaciones incrementales, por su naturaleza, deben estar descentralizadas y abarcar a toda la organización. De hecho, Six Sigma, y especialmente la gestión de proyectos colectivos, satisface la necesidad de una estructura de gestión sólida para gestionar proyectos de innovación incremental en toda una organización para satisfacer constantemente la necesidad de mantenerse competitivo en una economía global. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés VER PLANES/PRECIOS

Para cuando muchos miembros del equipo hayan completado la tarea de desarrollar hipótesis sobre las causas fundamentales de un problema y recopilar datos de apoyo sobre el desempeño tal como está de esos factores, puede aparecer una sensación de frustración y posiblemente incluso agotamiento. La fase de medición en el método de definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC) a menudo se asocia con la etapa de asalto del bien reconocido modelo de Bruce Tuckman que describe las etapas del desarrollo del grupo (Figura 1). Solo mencionar que la siguiente fase en el método DMAIC es analizar puede ser suficiente para crear rebelión y desviar a un equipo de avanzar hacia la etapa de normalización del modelo de Tuckman. Los estudios culturales han demostrado que la mayoría de los miembros del equipo prefieren saltarse el análisis y dirigirse directamente a la creación de soluciones. La creatividad se valora mucho en la cultura laboral y la paciencia no siempre se percibe como una virtud. La frase "parálisis del análisis" se utiliza para criticar a los equipos que no avanzan de forma rápida y deliberada hacia la solución de los problemas. Sorprendentemente, a pesar del creciente énfasis en las técnicas lean y la eliminación del desperdicio en todas sus formas, muchos equipos todavía prefieren usar el antiguo método de prueba y error para adivinar rápidamente las causas e invertir la mayor parte de sus esfuerzos en probar soluciones populares. Mantener a un equipo involucrado en un proceso de análisis exhaustivo no siempre es una tarea fácil en estas circunstancias. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés VER PLANES/PRECIOS Síntomas y causas fundamentales Vamos a asegurarnos de que los términos "síntoma" y "causa" los comprendemos con claridad. El diccionario de la Real Academia Española define un síntoma como "un signo o señal de algo que esta sucediendo o va a suceder” y la causa la define cómo "Aquello que se considera como fundamento u origen de algo. Resumiendo, “el algo más ”es la causa, que produce o afecta un resultado; aquello de lo que todo procede, y sin lo cual no existiría“. En este artículo, vamos a definir la causa raíz como la causa específica que debe prevenirse para evitar la recurrencia del problema. También reconocemos que es probable que un equipo no siempre tenga la capacidad o la autoridad para abordar la verdadera causa de un problema y, por lo tanto, puede verse obligado a abordar los síntomas en el sistema. Entonces, para la mayoría de los equipos de DMAIC, la fase de análisis implica determinar la causa más profunda que se puede resolver de manera práctica y confiable. En el lugar de trabajo, sin embargo, puede que no sea fácil separar los síntomas de las causas. La tendencia del equipo a tener soluciones preconcebidas en mente y, por lo tanto, querer apresurarse en el paso del análisis de la causa raíz para poder diseñar soluciones creativas, exacerba este problema. Los estudios sobre la resolución exitosa de problemas han demostrado que identificar las verdaderas causas y luego implementar soluciones que eliminen permanentemente esas causas es el factor más importante para generar un cambio duradero y mejores resultados. Hay muchas herramientas disponibles para ayudar a los miembros del equipo a pasar de las causas hipotéticas a las probadas. Algunas de estas herramientas se basan principalmente en el instinto y la experiencia, mientras que otras incorporan más análisis basados en datos. Lograr el equilibrio adecuado entre la selección de las herramientas adecuadas y la tendencia del equipo a intentar avanzar es la clave del éxito, y ese equilibrio se guía mejor por la comprensión de los riesgos asociados con una identificación incorrecta de la causa y la tolerancia del equipo a los ciclos de experimentación de validación. La Tabla 1 proporciona una lista de algunas de las herramientas utilizadas para el análisis de la causa raíz y las clasifica según su uso del instinto y la experiencia frente al análisis basado en datos. También incluye una descripción de alto nivel de su uso y cómo el riesgo afecta la aplicación de la herramienta. Como indica esta información, las herramientas basadas en el instinto se pueden complementar con datos para aumentar su confiabilidad cuando el riesgo de una decisión incorrecta es alto. No importa cuánto desee el equipo omitir el proceso de análisis de la causa raíz, es absolutamente esencial que se produzca una determinación ordenada de la causa. Cuando la dinámica del equipo favorece los enfoques basados en el instinto, el camino más rápido hacia el éxito puede ser aceptar el análisis de lluvia de ideas como direccionalmente correcto y reenfocar al equipo en experimentos de validación para probar o refutar las causas sospechadas. Los profesionales de LSS son muy conscientes de que la experimentación también es un enfoque basado en datos, por lo que al principio esto puede parecer una compensación que agrega poco o ningún valor; sin embargo, el proceso de experimentación tiene algunas ventajas desde la perspectiva de los factores humanos que pueden crear un mayor nivel de participación. Minería vr Exploración El proceso de recopilación de datos para respaldar el análisis de la causa raíz tiende a ser una experiencia pasiva para los miembros del equipo. Dedican su tiempo a extraer datos que se recopilaron previamente y para los que no tuvieron entrada en la selección de las métricas, la forma en que se recopilaron los datos, cómo se analizaron o la visualización de resultados. Esto podría compararse con el trabajo de una persona sentada junto a un arroyo, filtrando agua a través de una pantalla en busca de oro. Puede pasar mucho tiempo antes de que suceda algo realmente emocionante. Por otro lado, diseñar y realizar un experimento implica la participación activa de los miembros del equipo. Se toman decisiones participativas sobre qué factores deben analizarse y en qué niveles se establecen durante el experimento. Un enfoque práctico generalmente ocurre durante el experimento a medida que el equipo recopila y analiza los datos, y ese esfuerzo conduce a conclusiones determinadas en colaboración sobre los resultados. Además, este proceso es mucho más social que la recopilación de datos, que generalmente lo realizan personas con asignaciones separadas. Al inicio de un experimento, los miembros del equipo pueden sentirse inseguros mientras exploran los territorios desconocidos del universo. Aquí hay una realidad interesante asociada con este enfoque que se alinea completamente con los principios de DMAIC. Incluso si el equipo hace un análisis intensivo de las posibles causas utilizando las herramientas, las fases de análisis y mejora aún requieren que la causa raíz y las soluciones propuestas se verifiquen a través de la experimentación. En este caso, el experimento puede diseñarse y realizarse con una base menos sólida de información relacionada con los factores y tratamientos. Obviamente, esto puede requerir múltiples ciclos de experimentación, lo que tiene algunas consecuencias negativas, pero también tiene el efecto positivo de mantener a los miembros del equipo totalmente comprometidos. El uso exitoso de este enfoque requiere atención a muchas áreas, que incluyen: Costo de minería versus exploración: El costo de extraer datos existentes generalmente es insignificante en comparación con el costo de la experimentación, particularmente cuando se requieren múltiples experimentos. Esta realidad respalda un enfoque combinado que equilibra un análisis más profundo de la causa utilizando datos disponibles versus experimentos que involucran activamente a los miembros del equipo. Aunque es difícil de cuantificar, la pérdida de concentración y energía de los miembros del equipo también tiene un costo que socava la efectividad del proyecto. Presión de las partes interesadas: A menos que el campeón del proyecto y otras partes interesadas clave estén bien versados en el método DMAIC, es poco probable que apoyen que el equipo invierta mucho esfuerzo en minería o exploración. La presión a veces enorme será la de apresurarse a implementar el cambio y hacer que el problema desaparezca mágicamente. Dejar que el equipo decida qué combinación de análisis de causa y validación determinará mejor simultáneamente la causa correcta y construirá un caso convincente para el apoyo de las partes interesadas transfiere este problema para el entorno contextual del trabajo del equipo al ámbito práctico de su control basado en decisiones, que a su vez reduce su efecto. Como siempre ocurre cuando se busca una alta participación de los miembros del equipo y el desempeño general del equipo y, al mismo tiempo, se ajusta al proceso DMAIC, el mayor éxito se logra cuando los problemas se expresan y discuten abiertamente. Dejar que los miembros del equipo decidan cómo abordar los requisitos de DMAIC sin tomar atajos mejora su experiencia siempre que comprendan y se adhieran a esas limitaciones. Este enfoque optimiza los factores humanos y el proceso de resolución de problemas.

En la antigüedad, muchos mitos generaban miedo entre las personas, manteniéndolas atadas y obstaculizando su progreso. Uno de los mitos más absurdos pero frecuentes entre los marineros de antaño fue provocado por la teoría de que la tierra era plana. En algún momento, navegarías por el borde, para nunca regresar, temían los marineros. Esto impidió que muchos descubrieran y exploraran tierras y culturas lejanas. En el siglo XXI, algunos dirían que experimentamos situaciones similares en el mundo empresarial. Las organizaciones invierten mucho en programas de mejora de procesos para lograr beneficios significativos. Se forman equipos de mejora de procesos, se identifican las áreas de mejora y se explora una variedad de herramientas y técnicas para alcanzar el objetivo de mejora. Sin embargo, la mayoría de las veces, los equipos de mejora de procesos son aprensivos cuando aplican un método de mejora estructurado como Lean Six Sigma (LSS) para abordar con éxito los problemas comerciales. Tienen miedo y, al igual que los marineros de antaño, albergan conceptos erróneos que les impiden alcanzar su máximo potencial. Abordemos algunos de los temores más comunes expresados ​​por los equipos de mejora de procesos. Se encuestó a un grupo de muestra de equipos de mejora de procesos para conocer sus aprensiones al usar LSS, y los más comunes se describen en este artículo. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés VER PLANES/PRECIOS Mito uno: LSS no se puede utilizar sin datos Lean Six Sigma es un método basado en hechos para mejorar los procesos que utiliza un enfoque basado en datos para la resolución de problemas. ¿Cómo y cuándo se aplican los datos de proceso para resolver problemas utilizando el método LSS? En LSS, los datos son útiles para los equipos de mejora de procesos cuando: • Cuantificar la extensión del problema. • Realización de análisis más profundos. • Tomar decisiones basadas en hechos. • Generar confianza en una solución. Sin embargo, en algunas industrias, particularmente en la industria del software, los equipos de mejora de procesos a veces se enfrentan al problema de la escasez de datos al intentar cuantificar el rendimiento del proceso. Esto se debe principalmente a la naturaleza no repetitiva del proceso y la frecuencia de ejecución del proceso. Pero, ¿deberían las organizaciones estar contentas con el status quo en ausencia de datos? ¿La ausencia de datos hace que el problema desaparezca o lo haga menos grave? Por supuesto no. No poder recopilar datos plantearía desafíos al realizar mejoras de procesos utilizando LSS, pero esto no debería disuadir a los asociados de aplicar el enfoque estructurado para la mejora de procesos. LSS proporciona rigor y muchas herramientas y técnicas confiables en ausencia de datos para analizar y mejorar los procesos. En escenarios en los que los datos hubieran sido útiles, las herramientas que se muestran en la Figura 1 pueden ser un buen sustituto. A pesar de la ausencia de datos de proceso, el método estructurado de LSS se puede aplicar adecuadamente para ayudar a resolver problemas comerciales. Mito dos: LSS tiene muchas estadísticas Lean Six Sigma es muy eficaz cuando se aborda un problema empresarial convirtiéndolo en un problema estadístico. Pero, ¿hasta dónde debe llegar al aplicar las estadísticas? Si términos como "media", "variación" y "cuadros gráficos" le parecen conceptos estadísticos pesados, es probable que LSS no se aplique a su organización y que su unidad no posea la capacidad para ejecutar un proyecto de LSS exitoso. Si los términos no lo asustan, podría ejecutar proyectos de LSS con facilidad y obtener importantes beneficios. Aunque LSS puede ir mucho más allá de los términos estadísticos básicos para problemas complejos, en la mayoría de los casos son los conceptos simples de estadística los que ayudan a realizar casi el 100% del análisis requerido. La clave es saber qué herramientas estadísticas son las más apropiadas y cuándo deben usarse en el ciclo de vida del proyecto LSS. La Figura 2 muestra un conjunto conciso de herramientas para un proyecto LSS de complejidad media, con la mínima aplicación de estadísticas. Mito tres: el entrenamiento LSS es la píldora mágica Todos esperan lograr maravillas después de completar la capacitación Six Sigma Green Belt (SSGB). ¿Pero es eso justo? ¿Recuerda haber comprado su primer automóvil e inmediatamente haber necesitado lecciones de manejo? Fuiste a la escuela de manejo más cercana y te registraste para los exámenes de licencia. Para la prueba escrita, se habría preparado usted mismo, tal vez asistiendo a una breve sesión de capacitación para aprender las reglas de manejo en su estado y familiarizarse con las señales de tránsito comunes. Más tarde, tomó la prueba y obtuvo un puntaje del 100%. Pero espera. ¿Estás listo para salir a la carretera por tu cuenta y conducir por todo el país? En ausencia de una experiencia práctica de conducción, probablemente habría temblado al pensar en un viaje así. La misma progresión de aprendizaje podría aplicarse a LSS. Sin embargo, pocas personas entienden esto y esperan que los SSGB recién bautizados hagan milagros después de completar con éxito la capacitación. Se registran en el curso, asumiendo que es como una píldora mágica: después de tomarla, la píldora funciona de maravilla con casi cualquier cosa, ¿verdad? Peor aún, sus gerentes y supervisores esperan que todos los problemas de la unidad se resuelvan automáticamente con un simple programa de capacitación SSGB. Su patrocinio parece terminar después de la inversión en la capacitación de los asociados. Revisando el ejemplo de manejo, después de aprobar con éxito el examen escrito, ¿cuál fue el siguiente paso que probablemente tomó? Te inscribiste con el mejor instructor de manejo disponible para recibir lecciones de manejo. Es posible que haya tenido problemas con el volante, el embrague y los frenos mientras se aventuraba en esos primeros viajes. Sin embargo, gracias al atento instructor de conducción a su lado, se salvó de uno o dos accidentes. Podría relacionar esta experiencia con el aprendizaje y el aprovechamiento de LSS. Recién salido del curso SSGB, comienza su primer proyecto SSGB. Su mentor Black Belt se asegura de que esté en camino con cada revisión de la puerta de peaje. Debe comenzar de forma pequeña y simple, el primer proyecto SSGB no puede abordar la duplicación de los ingresos de su unidad. Otro punto clave que debe considerar es la puntualidad de la capacitación SSGB recibida. No tomaría lecciones de manejo y comenzaría a conducir un año después, ¿verdad? Si ese fuera el caso, ciertamente necesitaría un curso de actualización. Lo mismo se aplica a los proyectos de LSS: debe tener un proyecto de mejora identificado antes de ingresar al aula. Para respaldar el uso de LSS, definitivamente es necesario capacitar a los equipos de mejora de procesos en el método, las herramientas y las técnicas. Pero el entrenamiento no es el final; es el comienzo del viaje de LSS. La capacitación sin una implementación clara, práctica y relevante con la orientación de un mentor no produciría los resultados deseados. Los campeones de implementación de LSS deben enfocarse en la capacitación justo a tiempo, con el compromiso y la inversión de los equipos de proyecto. A menos que los asociados inviertan su tiempo y esfuerzo de manera proactiva para llevar a cabo mejoras en los procesos, cualquier cantidad de capacitación sería en vano. Mito cuatro: los proyectos requieren demasiado tiempo y esfuerzo Todos hemos oído hablar de las famosas frases, "Sin dolor, no hay ganancia" y "Lo que siembres, así cosecharás". ¿Por qué no aplicarlos a LSS? No existen soluciones rápidas cuando se trata de una mejora significativa del proceso. LSS lo reconoce plenamente. A menudo, las organizaciones utilizan un enfoque de dos pasos para mejorar, saltando del problema a la solución. Aunque esto podría proporcionar una solución rápida al problema, existe un gran riesgo de no haber abordado la causa raíz. ¿El resultado? El problema resurge. LSS asegura un camino definido desde el problema hasta la solución a través de un enfoque analítico estructurado. Esto ayuda a descubrir todas las posibles causas del problema al limitarse a las causas raíz en el camino. Abordar el problema desde la raíz a través de soluciones viables ayuda a aliviar o minimizar el problema para obtener el máximo beneficio. Un proyecto de LSS bien definido normalmente se extendería de seis a ocho semanas sin interferir con el trabajo regular de los equipos del proyecto. El tiempo y el esfuerzo necesarios para ejecutar un proyecto de LSS aumentan cuando los equipos: • Intentan forzar el ajuste de Six Sigma a problemas que tienen una solución conocida. • Intenten forzar el ajuste de herramientas y técnicas que no tengan relevancia para el problema específico. • Pierden la concentración y se preocupan por las tareas y actividades del día a día. • Falta patrocinio. Un proyecto de GB simple puede extenderse innecesariamente debido a cualquiera o todos en esta lista, dejando a los equipos desilusionados y frustrados, y llevándolos a pensar que LSS no funciona para ellos. Un equipo enfocado y comprometido que utilice las herramientas de LSS de manera adecuada y respaldado por un fuerte patrocinio significará el éxito de un proyecto de LSS con un esfuerzo reducido y una respuesta rápida. Abordar los mitos temprano La mayoría de las veces, los programas de LSS no alcanzan su máximo potencial principalmente porque los equipos de mejora de procesos se resisten y están preocupados por usar el método. Como demuestran los cuatro mitos de este artículo, la mayoría de estos temores son infundados. La responsabilidad recae en los campeones y patrocinadores del programa para abordar estos malentendidos y conceptos erróneos al principio del programa para garantizar una implementación exitosa con el máximo beneficio. Lean Six Sigma asegura un camino definido desde el problema hasta la solución a través de un enfoque analítico estructurado.

La economía de muchas naciones se basa en los pilares de los sectores financieros. Las instituciones financieras incluyen bancos, firmas de inversión, compañías de seguros, casas financieras y cualquier otra organización que obtenga ganancias de la creación y el flujo de dinero. Los bancos son el actor más importante en este sector. Son intermediarios financieros que reciben depósitos (pasivos) de los clientes y canalizan préstamos y anticipos (activos) a otros clientes. Los depósitos en efectivo se aceptan en las cuentas de los clientes a través de varios medios. Por lo tanto, la relación entre el banco y el cliente potencial comienza en la apertura de la cuenta. La apertura de una cuenta implica procesos tales como completar formularios, presentar requisitos estándar (incluida una identificación válida y facturas de servicios públicos), generación de números de cuenta, verificación de direcciones y referencias. En el pasado, el proceso de apertura de una cuenta en la mayoría de los bancos nigerianos era lento porque el personal de recepción manejaba todas las etapas del proceso, lo que agregaba tiempo y disminuía el valor para el cliente. Esto impidió que los bancos brindaran un servicio excelente. Para que los bancos compitan a nivel mundial, debe haber un enfoque en el proceso o el flujo de valor que crea y entrega valor al cliente. Recientemente, la mayoría de los bancos nigerianos han rediseñado sus procesos de apertura de cuentas en etapas o sub procesos más pequeños. La mayoría de los procesos son impulsados ​​por centros de procesamiento de back-end, y la oficina de atención al cliente en las sucursales ahora solo genera números de cuenta y escanea documentos de clientes. Esto ha ayudado a mejorar los servicios de apertura de cuentas en las sucursales bancarias porque los requisitos y procedimientos están estandarizados, los tiempos de ciclo se reducen y el tiempo de los empleados se utiliza de manera más eficiente. El mayor desafío de la cadena de valor entre la sucursal y el centro de procesamiento es la tasa de rechazo. Este es el número de cuentas rechazadas por cualquier motivo en un flujo de ciclo. La tasa de rechazo de cuentas es un parámetro que se puede utilizar para medir la eficiencia y eficacia con que las sucursales interactúan con los centros de procesamiento. Si el centro de procesamiento rechaza una cuenta para la modificación necesaria y las sucursales no lo hacen, los clientes deben esperar más para recibir sus chequeras y tarjetas. Muchos bancos han identificado las tasas de rechazo como uno de los parámetros del cuadro de mando de las sucursales. Pero este método se basa en un porcentaje de línea recta y no muestra la calidad de las cuentas que se abren en las sucursales. La calidad de las cuentas abiertas y escaneadas a los centros de procesamiento debe medirse e incluirse en el cuadro de mando de la sucursal. En Six Sigma, los parámetros del cuadro de mando a menudo incluyen resultados entregados por procesos complejos. Esto incluye los efectos de los sub elementos que tienen lugar dentro de varios procesos. Si los elementos rechazados se consideran defectos o errores, las métricas Six Sigma se pueden utilizar para medir el nivel de calidad de las cuentas abiertas en los bancos. Esto ayuda a evitar defectos, que pueden llevar a la insatisfacción del cliente. Para mantener una competitividad de clase mundial, las organizaciones deben integrar Six Sigma con sus procesos de estadística, ingeniería y gestión de proyectos. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés VER PLANES/PRECIOS Un proceso se define como una serie de tareas repetibles. Los métodos Six Sigma detectan defectos en el flujo del proceso. Por motivos de valor empresarial, los propietarios de procesos pueden aplicar la tasa de defectos en el entorno empresarial para medir el rendimiento de la calidad. En los bancos, los artículos rechazados (defectos) por oportunidad determinarán si los clientes están satisfechos a tiempo con el mínimo esfuerzo y costo. Se consideran las siguientes métricas: 1. Defectos por millón de oportunidades (DPMO). 2. Rendimiento de rendimiento laminado (RTY). 3. Nivel sigma. Defectos por millón de oportunidades (DPMO) DPMO mide la cantidad de defectos que ocurren en un proceso comercial. A menudo se utiliza para medir el rendimiento del flujo de procesos en Six Sigma y círculos de mejora de procesos. Una sola unidad de un bien o artículo de servicio siempre tendrá muchas oportunidades de defectos. Para las cuentas abiertas en sucursales del banco en este estudio de caso, se identificaron 12 oportunidades de defectos para cuentas de ahorro, 14 para cuentas corrientes/domiciliarias (cuentas denominadas en moneda extranjera) y 17 para cuentas corporativas (ver Tabla 1). Estos son artículos o razones que podrían causar el rechazo por parte de un centro de procesamiento. DPMO se calcula utilizando la ecuación: DPMO = 100,0000 × No. de cuentas rechazadas No. de cuentas escaneadas × No. de oportunidades, en el que el número de cuentas escaneadas es el número total de cuentas enviadas desde la oficina principal al centro de procesamiento; el número de oportunidades es el número de razones o factores que pueden provocar el rechazo; y el número de cuentas rechazadas es el número de cuentas devueltas desde el centro de procesamiento debido a uno o más defectos. DPMO es la variable que indica las posibilidades de que una cuenta sea rechazada por una razón en particular. TABLA 1 Rendimiento de rendimiento laminado (RTY) Debido a que las cuentas bancarias se clasifican como cuentas de ahorro, corrientes / domiciliarias y cuentas corporativas, y cada una tiene diferentes oportunidades de defectos, se debe aplicar otra métrica además de DPMO para cada una de estas cuentas. RTY mide la calidad general del proceso de todas las cuentas escaneadas desde una sucursal en particular hasta el centro de procesamiento. Se calcula usando la ecuación: Nivel sigma Sigma mide el grado de variación en un flujo de proceso. Tradicionalmente, Six Sigma se centra en la prevención de defectos. Cuando se reducen los elementos de rechazo, el nivel sigma debería aumentar. Existe una relación inversa entre el nivel sigma y DPMO. A medida que DPMO disminuye, el nivel sigma aumenta y la calidad de las cuentas abiertas en la sucursal mejora (Tabla 2). Sigma se centra en los resultados que son fundamentales para la satisfacción del cliente. TABLA 2 TABLA 3 Usar e interpretar métricas Considere datos hipotéticos para seis sucursales nigerianas (Tabla 3): 1. Branch A: un punto de servicio pequeño y eficiente. 2. Ramal B: un punto de servicio pequeño e ineficaz. 3. Sucursal C: un punto de servicio pequeño y parcialmente eficiente. 4. Ramal D: un punto de servicio grande y eficiente. 5. Branch E: un punto de servicio grande e ineficiente. 6. Branch F: un punto de servicio grande y parcialmente eficiente. Se calculó el DPMO de cada tipo de cuenta (de ahorro, corriente/domiciliaria y corporativa) para varias sucursales (Cuadro 4). El resultado empírico muestra la madurez del uso del nivel sigma en la capacidad del proceso. Cuánto más grande sea la sucursal (punto de venta de servicios), mayor será la oportunidad de producir un valor sigma alto. De manera similar, cuanto mayores sean las oportunidades de defectos identificados, mayor será el nivel sigma: El uso de un enfoque de seis sigma ayuda a monitorear los niveles de calidad en el ciclo del proceso de apertura de cuentas. TABLA 4 TABLA 5 El número de cuentas rechazadas en estas ecuaciones es igual al número de defectos. El RTY efectivo para cada rama se muestra en la Tabla 5. Debido a que se propuso incluir el nivel sigma de apertura de cuenta en los cuadros de mando de las sucursales, se debe medir la variabilidad del nivel sigma con las oportunidades identificadas y se debe fijar el rango del parámetro. El nivel sigma mínimo alcanzable para las diversas clases de oportunidades de cuenta se alcanza cuando se rechazan todas las cuentas escaneadas: No. de cuentas rechazadas = Número total de cuentas escaneadas. Tasa de rechazo = 1. El nivel más alto en una prueba Six Sigma es seis. Por lo tanto, el rendimiento de la sucursal se puede medir en la escala métrica. El nivel sigma mínimo para los procesos combinados de apertura de una cuenta de ahorros, corriente y corporativa es 2,45. El rendimiento de escala variará de 2,45 a seis (Tabla 6). En base a eso, la escala de rendimiento se configura arbitrariamente y se muestra en la Tabla 7. Por lo tanto, el resultado del nivel sigma para las seis ramas muestra su clase de calidad (Tabla 8). Esta escala se puede incluir fácilmente en un cuadro de mando de la sucursal de acuerdo con un peso acordado por los propietarios de procesos y empresas. TABLA 6 TABLA 7 TABLA 8 Servicio mejorado La entrega rápida de servicios de apertura de cuentas mejorará la excelencia operativa y depende de defectos mínimos en el flujo del proceso de apertura de cuentas. El uso de un enfoque Six Sigma ayuda a monitorear los niveles de calidad en el ciclo del proceso de apertura de cuentas. El nivel de calidad depende en gran medida del número de cuentas abiertas y la cantidad de oportunidades identificables que podrían causar defectos. Este estudio de caso muestra que la calidad se puede medir por el flujo del proceso en el ciclo de apertura de cuentas para mejorar la prestación de servicios. Los niveles sigma se calculan utilizando DPMO según las oportunidades identificadas de apertura de cuentas para varios tipos de cuentas. La inclusión de esta métrica en el cuadro de mando de una sucursal mejorará la calidad de las cuentas abiertas en los bancos nigerianos, y se puede brindar un excelente servicio a los clientes porque se busca minimizar los defectos. Por Tewogbade Shakir Adeyemi, First Bank Nigeria Ltd.

Los profesionales que fueron certificados en programas de BB en el pasado podrían sorprenderse al ver cómo el plan de estudios y los métodos de enseñanza han cambiado en los programas que se enseñan hoy en día. Estas diferencias han resultado de la convergencia de varios factores diferentes. Incluyen la fusión de Six Sigma y los métodos lean, que alguna vez se vieron cómo disciplinas en competencia, pero que ahora se reconocen como un dúo dinámico sin paralelo en eficacia general entre todos los demás métodos de gestión disponibles. Las empresas orientadas a las transacciones en particular han adoptado lean, reconociendo que sus herramientas son tan productivas para ellas como lo han sido para las empresas de fabricación. El cambio en el entrenamiento de BB también se ha visto impulsado por la aparición de nuevas herramientas poderosas y la necesidad de incorporarlas al arsenal del practicante. Otros factores detrás de los cambios han sido una mejor comprensión de cómo aprenden los adultos y, igualmente importante, cómo se les puede enseñar a aplicar sus habilidades recién aprendidas en el lugar de trabajo. Sin embargo, lo más importante es una nueva comprensión de exactamente qué papel deberían desempeñar los BB en la economía actual. Atrás quedaron los días en que las empresas implementaban BB como solucionadores de problemas. Hoy en día, los BB, junto con otros profesionales de Six Sigma, son socios indispensables en iniciativas de toda la organización que se basan estratégicamente y se implementan sobre una base altamente estructurada para cumplir con los objetivos organizacionales críticos. Se incluye el fomento de la innovación continua, el uso de tarjetas de puntuación de negocios de manera que mejoren en lugar de inhibir la mejora organizacional y el establecimiento de prioridades que permitan que todos en la organización contribuyan a la mejora de las ganancias. En este entorno, todo lo que importa se mide, las únicas medidas que se hacen son las que importan, y cada métrica tiene un dueño. La organización está practicando las tres R de los negocios: todos están haciendo lo correcto en el momento adecuado. EL ENTRENAMIENTO BLACK BELT DEBE COMBINAR ANÁLISIS Y CREATIVIDAD Que necesitan los BLACK BELT Dados estos nuevos desafíos, los BB deben regresar de los programas de capacitación que poseen conocimientos comerciales, habilidades de liderazgo, capacidades de desarrollo de equipos, procesos de pensamiento mejorados y experiencia técnica mejorada. Deben aprender a implementar el sistema de definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC) y su proceso paralelo de Empresa-DMAIC (E-DMAIC), y utilizar las hojas de ruta de DMAIC para lograr objetivos organizacionales críticos. Guiados por estas hojas de ruta, los BB sacarán proyectos de alto rendimiento para la creación en lugar de impulsar proyectos para su finalización, independientemente de si contribuyen a los objetivos generales de la organización o al resultado final. Este es uno de los principios rectores de un enfoque empresarial para DMAIC. Los BB capacitados en programas cómo este combinan los principios de Six Sigma y lean para crear un poderoso sistema de mejora. Estos nuevos BB se conocen como BB lean Six Sigma. No identifican simplemente las fallas en un proceso operativo. Más bien, determinan si el proceso en sí es defectuoso. No replican proyectos. Diseñan y replican sistemas. Hacen la importante distinción entre dos tipos diferentes de causa especial de variabilidad y la causa común mucho más prevalente y abordan cada una de ellas de manera adecuada. Su enfoque en problemas de causa común cambia su rol de extinción de incendios a prevención de incendios. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés VER PLANES/PRECIOS Combinando análisis e innovación Los BB también deben ayudar a fomentar la innovación en sus empresas integrando la analítica y la innovación de forma adecuada. Cada organización necesita su propia combinación particular de análisis e innovación. Aquellos en negocios de tecnología emergente claramente necesitan innovación continua para dirigir las actividades de desarrollo de nuevos productos. Para otros, el enfoque más sabio podría ser prestar más atención a la combinación de análisis con innovación mediante el uso de herramientas como el diseño de experimentos (DOE) en las actividades de mejora de procesos y las fases de diseño y verificación del desarrollo. Las mediciones deben tomarse en diferentes niveles que incluyen métricas de nivel corporativo, que se ocupan de los factores empresariales y financieros, como los ingresos operativos y los márgenes de ganancia, y las métricas operativas, que miden los problemas de operación y producción, como la entrega a tiempo, el trabajo en proceso (WIP), tarifas defectuosas y costos de garantía. La organización debe asegurarse de que las métricas elegidas y su seguimiento fomenten comportamientos que beneficien a la organización en su conjunto, no solo al objetivo de medición de un silo organizacional elegido arbitrariamente. Si esto no ocurre, las organizaciones pueden caer en la trampa de hacer algo que no tiene un beneficio a largo plazo. Una organización debe medir todo lo que es significativo. Pero para evitar la sobrecarga de métricas, mida solo lo significativo. Por ejemplo, para cumplir con los objetivos específicos trimestrales, Krispy Kreme envió donas que los ejecutivos sabían que serían devueltas. Las organizaciones exitosas de hoy necesitan productos y servicios de innovación enfocados en tener un mercado y que la empresa pueda comercializar. Los BB respaldan este proceso capturando la voz del cliente (VOC) en el ciclo de desarrollo del producto y derribando las barreras del uso de la creatividad. Algunos en la comunidad empresarial creen que Six Sigma inhibe la innovación. A menudo, esta opinión la expresan quienes se sienten amenazados por la necesidad de establecer y cumplir métricas. Los BB deben demostrar que los métodos lean Six Sigma pueden proporcionar el marco para orquestar el estímulo de la innovación en beneficio del panorama general. Sin este marco, el trabajo innovador puede volverse caótico y perjudicial para la organización en su conjunto. Ejemplos de aplicaciones exitosas E-DMAIC combina análisis con innovación para producir resultados impresionantes en organizaciones en muchos campos diferentes. En una empresa, los clientes internos, de ventas y de fabricación están trabajando en objetivos comunes destinados a mejorar el resultado final, no simplemente a lograr una meta de métrica de rendimiento que inicialmente sonaba bien, pero que llevó a producir algo con precio y vendido con pérdidas. Con un sistema de seguimiento de medición de nivel operativo mejorado, la programación de producción de la empresa logró un aumento del 25% en el rendimiento al tiempo que redujo el tiempo de entrega y el capital de trabajo WIP en $ 232,000, una caída del 50%. El tiempo de fabricación es ahora la mitad del promedio de la industria, ha habido una reducción del 5% en la materia prima solicitada para la producción interna y la empresa ha identificado el potencial para reducir la chatarra en más del 50%. La fusión de la analítica y la innovación también está ayudando a realizar mejoras continuas en otra empresa, una organización de servicios internacional que gestiona la reubicación de empleados para sus clientes. El proceso comenzó cuando el liderazgo ejecutivo de la empresa identificó cinco objetivos de mejora organizacional, desarrolló una estrategia para cumplir con cada uno e identificó las métricas necesarias para trazar el progreso. Cada métrica que utiliza la empresa tiene un propietario. “No hay ambigüedad en cuanto a los requisitos internos y de los clientes”, informó el presidente y director ejecutivo, quien pidió que no se identificara a su empresa. Un grupo de métricas utilizadas en esta empresa de reubicación se ocupa de la satisfacción de los empleados reubicados atendidos. Las encuestas de estos empleados identificaron dónde había deficiencias en el servicio y las herramientas de Lean Six Sigma mostraron dónde enfocar los esfuerzos de mejora. Los proyectos en curso tienen como objetivo mejorar dos aspectos de las reubicaciones: las instalaciones de vivienda temporal para los empleados y la coordinación del transporte. El CEO le da crédito a este sistema por ayudar a incrementar el desempeño de la empresa y su posición en el mercado. La fusión de análisis e innovación también está ayudando a una organización sin fines de lucro a mejorar sus resultados. Esta organización está utilizando un modelo de excelencia empresarial para aumentar la efectividad de la recaudación de fondos y controlar los costos al mismo tiempo que mejora la calidad de los servicios. Proporcionar la formación necesaria El nuevo rol de los BBs Six Sigma lean requiere un programa de capacitación que ayude a los participantes a comprender la dinámica de la cultura organizacional, las personas y la infraestructura. Los BB deben aprender herramientas de comunicación no solo para asegurar la participación de la gerencia ejecutiva en los proyectos, sino también para ayudar a la gerencia a comprender que se debe implementar Lean Six Sigma en el sistema empresarial de nivel empresarial para que los proyectos se seleccionen analíticamente. En general, las empresas necesitan informes de métricas de nivel operativo del rendimiento funcional sin límites de calendario. Estas métricas pueden proporcionar una evaluación predictiva de los procesos. El análisis colectivo de métricas para el logro de objetivos financieros a nivel corporativo (por ejemplo, márgenes de ganancia y crecimiento de ingresos) puede crear mejoras para las métricas que tienen el mayor beneficio para la empresa en su conjunto. Esta necesidad de mejora de la métrica crea un "tirón" para la creación de proyectos. Esto contrasta con el impulso histórico por la creación de proyectos en el que los líderes enumeraban los proyectos potenciales y los asignaban a quienes, por ejemplo, iban a asistir a una clase de capacitación. El conocimiento previo que es esencial que los BB comprendan para cumplir con las expectativas competitivas actuales incluye las siguientes herramientas integradas de gestión empresarial: Los sistemas de mejora de procesos basados en proyectos de Six Sigma y Lean Six Sigma, con el análisis se centra en elementos tales como evitar proyectos que tienen beneficios sub-optimizados: Evitación de métricas de desempeño que estimulen el comportamiento incorrecto. Comprender cómo los cuadros de mando tradicionales, los cuadros de mando y los informes de métricas de rendimiento pueden tener graves deficiencias. Estas herramientas de medición incluyen informes tabulares, gráficos circulares, gráficos de líneas y gráficos de barras apiladas; el cuadro de mando integral y su seguimiento de los objetivos, medidas, metas e iniciativas organizativas a las estrategias; y tarjetas de puntuación rojas, amarillas y verdes. Alternativas de sistemas de negocios de nivel empresarial que utilizan estructuralmente herramientas ajustadas y Six Sigma como parte del sistema de medición, análisis, mejora y control. Al crear un sistema empresarial de nivel empresarial, los BB utilizan un sistema E-DMAIC, que supera los problemas encontrados con los sistemas tradicionales de puntuación, gestión empresarial y mejora empresarial. E-DMAIC describe cómo las organizaciones pueden superar estos problemas mediante el uso de un sistema de hoja de ruta sistemático de DMAIC a nivel empresarial. Un proyecto de mejora DMAIC (P-DMAIC) describe una hoja de ruta detallada paso a paso para la ejecución del proyecto con una verdadera integración de Six Sigma y herramientas lean. Los BB deben comprender y utilizar lo siguiente en las fases de definición y medición de la hoja de ruta P-DMAIC: Cómo definir y alcance los proyectos. Cómo planificar VOC y métricas Six Sigma en proceso. Respuestas estadísticas, representaciones gráficas y análisis de datos. Estadísticas de respuesta de atributos. Seguimiento del proyecto a niveles operativos (línea de base del proyecto), incluidos los gráficos de control tradicionales y sus deficiencias; métricas tradicionales de capacidad y desempeño del proceso y sus deficiencias; predictibilidad del proceso del proyecto de línea de base con capacidad y evaluaciones de métricas de desempeño para datos de respuesta continuos y de atributos. Evaluación simplificada en la fase de medición, incluida la identificación y prevención de desperdicios, principios de escasez, tasa de demanda del cliente, hojas de trabajo de observación, tablas de trabajo estandarizadas, mesas de trabajo combinadas, diagramas espaguetis, cinco por qué (encontrar la causa raíz de un problema), tiempo diagramas de valor y mapeo de la cadena de valor. Análisis de sistemas de medición y conocimiento de las herramientas de organización, incluyendo diagramas de flujo, diagramas de causa y efecto, matrices de causa y efecto y análisis de efectos del modo de falla. La capacitación en la fase de análisis de P-DMAIC debe incluir lo siguiente: Plan de recolección de datos y trampas de experimentación. Visualización de herramientas de datos, como diagramas de caja, diagramas marginales y gráficos multivariados. Intervalos de confianza y pruebas de hipótesis. Inferencias, incluida la respuesta continua y la respuesta de atributo (pasa / no pasa). Prueba de hipótesis para comparaciones simples, como dos entradas, incluida la respuesta continua y el atributo de respuesta de aprobado / reprobado. Prueba de hipótesis para más de dos entradas, incluidos los componentes de la varianza; correlación y regresión lineal simple; análisis de varianza de un factor (unidireccional) y análisis de medias; análisis de varianza de dos factores (bidireccional); y regresión múltiple, regresión logística y variables indicadoras. La capacitación de BB en la fase de mejora de la hoja de ruta del P-DMAIC debe incluir lo siguiente: DoE, incluida la comprensión de cómo crear factoriales completos y fraccionados, planificación de 2k DoE (factores que están cada uno en dos niveles), diseño y análisis de 2k DoE, DoE robustos (por ejemplo, abordar la reducción de la variabilidad) y métodos de superficie de respuesta. La innovación y la creatividad. Herramientas ajustadas. Planifique, verifique, actúe. Seleccionar, implementar y demostrar mejoras de proyectos, incluyendo modelado y simulación de procesos, selección de soluciones, matrices de Pugh, recorrido del proceso y documentación de la cadena de valor, pruebas piloto, capacitación en implementación de cambios de procesos y validación de proyectos. Finalmente, para la fase de control en la hoja de ruta del P-DMAIC, los BB deben aprender las siguientes herramientas: Herramientas de control de procesos activos, como procesos de control y variables de entrada, tolerancias realistas y gráficos de control previo. Plan de control y finalización del proyecto. Seleccionar un proveedor de formación Hay muchas opciones de formación disponibles para BB que quieran aprender a combinar análisis y creatividad. Van desde instrucción intensiva en el aula hasta cursos rápidos en línea. Aunque los cursos en línea son generalmente más baratos, tienen varias desventajas importantes. El principal de ellos es una tasa de incumplimiento más alta causada por una debilidad sistémica de la capacitación en línea: su naturaleza impersonal. Otras debilidades pueden incluir: La implicación de que la organización del participante está diciendo, en efecto, que la capacitación es importante pero no lo suficientemente importante como para justificar la instrucción en vivo. Esto da como resultado una menor motivación. La posibilidad de que cuando un visitante interrumpa la lección, el alumno pierda la concentración y la continuidad y tal vez nunca vuelva a la capacitación. La falta de interacción entre los estudiantes, cuando tiene lugar gran parte del aprendizaje. Poca oportunidad de personalizar el curso para la estrategia particular de la organización o los antecedentes muy diversos de los participantes individuales. El intercambio en tiempo real entre estudiantes e instructores en un salón de clases formal representa la forma más efectiva de aprender y retener el aprendizaje. Un programa eficaz también debe estar dirigido por un instructor con experiencia en el mundo real. El instructor debe animar la enseñanza mediante el uso de estudios de casos, ejercicios prácticos, demostraciones en video, asignaciones de tareas, proyectos designados y estímulo personal. El instructor debe comprender las características de personalidad de cada estudiante individual y adaptar el coaching individual en consecuencia. Aquí hay algunas preguntas para hacerle a un posible proveedor de capacitación: ¿El proveedor de capacitación tiene experiencia en la implementación exitosa de Lean Six Sigma en toda la empresa, o el programa es impartido por instructores cuya experiencia real en Lean Six Sigma puede ser limitada? ¿El plan de estudios proporciona todas las habilidades técnicas y no técnicas necesarias para tener éxito como BB hoy y en la arena internacional hipercompetitiva del futuro? ¿La organización de capacitación ve a LeanSixSigma como un problema empresarial, o todavía se enfoca en la ejecución del proyecto de visión de ayer que a menudo se determina en silos y no impacta el panorama general? ¿Es el plan de estudios adecuado para organizaciones transaccionales y de fabricación, o solo para la fabricación? ¿La empresa es reconocida por proporcionar una certificación rica en contenido? ¿La formación es rigurosa? ¿Requiere una verdadera comprensión de los temas? ¿Los materiales de capacitación y los libros de referencia están diseñados para usarse en el trabajo? ¿Se proporcionan los BB con materiales de referencia ricos en detalles que se pueden utilizar más adelante? ¿Se les proporciona a los participantes hojas de ruta de P-DMAIC y E-DMAIC? ¿El programa brinda atención individual a los participantes que pueden tener niveles de conocimiento y experiencia muy variados? ¿La capacitación proporciona lo necesario para que la organización cumpla con sus metas de crecimiento financiero y ganancias, ahora y en el futuro? La selección de un proveedor de entrenamiento de BB requiere un análisis cuidadoso. Como cualquier otra decisión estratégica, se puede hacer más efectiva aplicando los principios de Lean Six Sigma a la tarea. El camino por delante Las organizaciones de hoy enfrentan desafíos sin precedentes, que incluyen: Desarrollos rápidos de tecnología contra incendios que pueden hacer obsoleto rápidamente un producto establecido. Recursos extranjeros cada vez más sofisticados en manufactura y servicios que crean presiones en los precios. Una plantilla de empleados que tiene estilos de trabajo diferentes a los de generaciones anteriores. Una serie de problemas, incluido el clima económico actual. La combinación de análisis con innovación por parte de BB que tienen capacidades superiores es más necesaria que nunca. UN BLACK BELT DEBE DEMOSTRAR QUE LOS MÉTODOS LEAN SIX SIGMA PUEDEN PROPORCIONAR EL MARCO PARA ORQUESTAR EL ESTÍMULO DE INNOVACIÓN EN BENEFICIO DE LA GRAN IMAGEN. Por Forrest W.

Una empresa sostenible debe contar con un proceso de planificación que intente mejorar los pasos que toma para lograr la excelencia empresarial. Esto es especialmente cierto para su proceso de llevar un producto al mercado, también conocido como proceso de desarrollo de productos (PDP). El plan debe ser progresivo, debe poder proyectar la progresión del desempeño del PDP y la madurez de la capacidad de la organización (MOC), y mostrar qué tecnologías y métodos se necesitan para mejorar continuamente el PDP y el MOC. Todo eso se puede lograr con una hoja de ruta de mejora del desarrollo de productos (PDIR). Comprender la estructura y la progresión del plan de una empresa permite a sus empleados ser proactivos al comunicar la visión de la empresa, fomentar la colaboración, acumular los recursos y la experiencia necesarios para mejorar y crear planes de contingencia. En última instancia, el resultado final será la excelencia empresarial. Design for Six Sigma (DFSS) puede ayudar a evaluar un sistema en términos de las funciones que debe realizar y la forma que debe adoptar para ser eficaz y confiable. La Figura 1 ilustra un método para implementar DFSS para PDP, mientras que la Figura 2 ilustra cómo los principios de DFSS son aplicables a las etapas del ciclo de vida del desarrollo del producto. Cómo medio para desarrollar soluciones económicas a problemas técnicos, DFSS puede percibirse simultáneamente como un indicador y catalizador para medir el MOC de una empresa y la progresión de su PDP. En otras palabras, la implementación de DFSS puede ayudar a una empresa a medir el éxito de su negocio. Generalmente, los ejecutivos de la empresa son responsables de desarrollar un PDIR. Los directores de implementación, con la ayuda de los campeones funcionales, son responsables de garantizar que los empleados comprendan el PDIR. El siguiente es un ejemplo de cómo se puede introducir un PDIR y cómo DFSS puede determinar la madurez del PDP dentro de una organización. Construyendo una PDIR El modelo PDIR en este ejemplo cubre tres elementos fundamentales de PDP (ver Tabla 1). El primer elemento es la infraestructura y el liderazgo, que proporciona una base y una dirección subyacentes para que una empresa lleve al mercado un producto nuevo o rediseñado. El segundo elemento es la gestión de operaciones, que proporciona un conjunto de actividades de valor añadido, incluida la gestión de recursos y la distribución de bienes y servicios a los clientes. El tercer elemento es el proceso de sostenibilidad, que proporciona las bases para la continuidad del desarrollo del producto y del proceso. La infraestructura y el liderazgo están respaldados por la planificación estratégica y el desarrollo organizacional. La gestión de operaciones abarca al menos dos procesos esenciales: producción y logística. El proceso de sostenibilidad solo se puede lograr mediante la aceptación del diseño y la investigación de productos, en los que DFSS debe desempeñar un papel. La madurez de capacidades de una empresa sigue un camino que comienza con una organización fundamental. Con el tiempo, la empresa se convierte en una organización sostenible y luego en una organización eficaz que fabrica productos o servicios de calidad y rentables. En última instancia, la empresa se convierte en una organización robusta que es un sistema ágil capaz de adaptarse constantemente a los cambios futuros. En esa misma línea, el PDP de una empresa debe avanzar desde un nivel básico que da como resultado un producto funcional a un nivel intermedio que incluye mejoras competitivas y, finalmente, a un nivel avanzado que incluye mejoras innovadoras. La progresión del desempeño de un PDP se puede evaluar por la forma en que la empresa administra sus tecnologías y métodos en la búsqueda de sus objetivos. Las tecnologías y métodos necesarios para lograr un nivel de rendimiento particular de PDP deben seguir una implementación progresiva. Por ejemplo, una implementación de DFSS requiere un método de diseño de parámetros, que es una progresión de la implementación de pruebas y diseño por especificación. Los grupos críticos de tecnologías y métodos que llevan un PDP del nivel básico al nivel avanzado se denominan hitos de la progresión de la mejora del desempeño. La jerarquía de hitos es un movimiento de progresión sucesiva. Los grupos críticos de tecnologías y métodos que llevan un PDP del nivel básico al nivel avanzado se denominan hitos de la progresión de la mejora del desempeño. La jerarquía de hitos es un movimiento de progresión sucesiva. La Tabla 1 muestra que se necesitan cinco hitos para llevar el PDP de una organización desde el nivel funcional a un nivel de mejora innovadora. Es necesario aplicar tecnologías y métodos de un hito superior para completar los hitos que lo preceden. Por ejemplo, para pasar al hito tres, una organización debe poder demostrar su capacidad para realizar los hitos uno y dos. Decisiones críticas La planificación estratégica, la primera parte de la infraestructura y el liderazgo, proporciona la dirección general o el proceso de desarrollo e implementación de los planes necesarios para alcanzar las metas y los objetivos. Esto debe comenzar con la visión y la misión de una empresa, las cuales impulsan las metas y los objetivos de la empresa. Luego, las metas y los objetivos se gestionan mediante una gestión de cartera basada en características críticas para la calidad (CTQ), y los resultados se miden en el cuadro de mando integral. La visión y la misión son aquello en lo que la organización se esfuerza por convertirse y lograr en algún momento en el futuro. COMPRENDER LA ESTRUCTURA Y PROGRESIÓN DEL PLAN DE UNA EMPRESA PERMITE QUE SUS EMPLEADOS SEAN PROACTIVOS. ÚLTIMAMENTE, EL RESULTADO FINAL SERÁ LA EXCELENCIA EMPRESARIAL. Generalmente, estas declaraciones consisten en valores centrales comprometidos (lo que recibe prioridad), propósito central (razón por la que existe la empresa) y metas visionarias (lo que la dirección de la empresa decide perseguir). Las metas y los objetivos contienen resultados cuantitativos y cualitativos dentro de una fecha de finalización prevista y están impulsados ​​por la visión y la misión. La gestión de cartera basada en CTQ es un sistema basado en el flujo de características clave que impactan significativamente el desempeño de la empresa. Esto incluye las metas y objetivos, los métodos que se utilizarán, los recursos necesarios y los límites prescritos. Todos estos factores influyen en la selección de proyectos de desarrollo de nuevos productos, lo que proporciona equilibrio y respalda la estrategia de la empresa. Para identificar y mejorar diversas funciones internas y sus resultados externos, es necesario establecer un método de gestión estratégica conocido como cuadro de mando integral. El cuadro de mando integral intenta medir y proporcionar retroalimentación para ayudar a las organizaciones a implementar estrategias y lograr objetivos. El desarrollo organizacional, la segunda parte de la infraestructura y el liderazgo, se ocupa del desempeño, desarrollo y efectividad de una organización. El primer paso en el desarrollo organizacional es el establecimiento de procesos. En muchos casos, una empresa intentará construir el proceso, función, rol y tarea adecuados para llevar a cabo una serie de acciones u operaciones para una meta u objetivo en particular. El segundo paso en el desarrollo organizacional es manifestar la estructura organizacional tal como está representada en el organigrama oficial, que es una aproximación aproximada de lo que realmente está ocurriendo. El tercer paso es evaluar la organización como realmente funciona. Esto se puede lograr mediante un estudio sistemático para encontrar quién es responsable de qué y qué autoridad pueden ejercer en relación con quién y para qué. El último paso en el desarrollo organizacional es llevar la organización de la empresa al nivel de organización requerida: un modelo de sistema sistemáticamente científico para un liderazgo y una organización gerenciales eficaces. Organizaciones necesarias: • Mejorar el liderazgo y la comunicación haciendo coincidir la capacidad de los empleados con la complejidad del trabajo y la capacidad del gerente. • Asegurar el número correcto de capas organizativas. • Definir explícitamente la autoridad y la responsabilidad gerenciales, los procesos de liderazgo gerencial y las relaciones de trabajo interfuncionales. Calcule la compensación en términos de complejidad del trabajo. Operación exitosa Habiendo sentado las bases a través de la infraestructura y el liderazgo, la empresa está lista para establecer la gestión de operaciones, que es responsable de transformar la producción y los insumos operativos en productos que, cuando se distribuyen, satisfacen las necesidades de los clientes. Esto abarca la producción y la logística. Las tecnologías y métodos para la producción fluyen desde el sistema de calidad y monitoreo de defectos, al control estadístico de procesos (SPC) y el pensamiento estadístico, a los métodos de resolución de problemas y, eventualmente, a la estrategia de definir, medir, analizar, mejorar y controlar ( DMAIC). Las tecnologías y métodos para la logística fluyen desde la eliminación de residuos a través de las Cinco S, hasta la gestión logística interna, la gestión de la cadena de suministro y, finalmente, los sistemas ajustados. El proceso sostenible establece la mejora continua, la expansión, la adaptación y la innovación que se basa en las fortalezas de los productos y procesos, e identifica y aborda las brechas de productos y procesos en relación con los mercados objetivo. Abarca diseño e I + D. Las tecnologías y métodos para el diseño fluyen desde la prueba y el diseño por especificación, hasta la dimensión geométrica y la tolerancia y el análisis de tolerancia de acumulación, hasta el diseño de parámetros o el diseño de experimentos (DoE) y, finalmente, el diseño para la sostenibilidad. Las tecnologías y los métodos de I + D fluyen desde la prueba y el error hasta el desarrollo derivado, el desarrollo incremental y, finalmente, la innovación estructurada. Una forma de mejorar DFSS es el uso de Stage Gate, un proceso multifuncional para mover un nuevo producto desde la idea hasta el lanzamiento. El proceso fluye el esfuerzo a través de distintas etapas, que están separadas por puertas de decisión, de gestión, como se muestra en la Figura 3. Principalmente, los guardianes son la alta dirección o los ejecutivos de la empresa. La alta dirección de marketing e I + D son los guardianes de las nuevas ideas que se seleccionan en función de productos únicos o superiores y objetivos de consumo claros. Los entregables de cada etapa que se muestran en la Figura 3 ya están mejorados por las herramientas DFSS. Los equipos multifuncionales deben completar con éxito un conjunto prescrito de tareas multifuncionales relacionadas en cada etapa antes de obtener la aprobación de la alta dirección y pasar a la siguiente etapa del desarrollo del producto. A diferencia de DMAIC, DFSS se enfoca en prevenir defectos optimizando una transformación de lo que se desea y se percibe en el dominio del cliente a lo que se puede producir en los dominios de ingeniería y operaciones. DFSS es una hoja de ruta disciplinada que integra marketing, ingeniería e información de producción en el mundo del diseño. Se centra en la mejora de la calidad en toda la empresa, con el compromiso total de la alta dirección, y es un enfoque orientado a los datos que utiliza métodos y herramientas interdisciplinarios. La capacidad de una organización para alcanzar un nivel intermedio o avanzado sin avanzar a través de los pasos anteriores se basará en (pero no se limitará a): La madurez de la mano de obra. La capacidad de fomentar y mantener el cambio cultural. Capacidades de liderazgo. Viabilidad económica. El desarrollo de infraestructura de apoyo. En el contexto del PDIR que se muestra en la Tabla 1, DFSS es un método avanzado que se aplica para perseguir un modelo PDP evolutivo y robusto, el nivel de madurez de capacidad más alto de una empresa. La mejora del desempeño de una empresa se puede evaluar de varias maneras, incluso a través de los siguientes pasos: 1. Investigue los detalles de la organización mediante la recopilación de información relevante para poder determinar cualitativamente la presencia y el nivel de madurez de cada pieza de tecnología y componentes del método. 2. Registre las conclusiones alcanzadas en el paso uno mediante la creación de matrices que indiquen el nivel de desempeño para cada paso del proceso. 3. Identificar un plan de recuperación que debería paliar las deficiencias e ineficiencias reconocidas en la matriz en el paso dos. 4. Observe el plan de recuperación en acción y valide que el plan de recuperación haya tenido el impacto previsto en la patología. UNA EMPRESA QUE HA IMPLEMENTADO CON ÉXITO EL DISEÑO PARA SIX SIGMA DEMUESTRA QUE SU PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS HA ALCANZADO UN NIVEL INNOVADOR, EVOLUTIVO Y ROBUSTO. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés VER PLANES/PRECIOS Una organización robusta Se necesita un modelo PDIR para sostener el crecimiento de una empresa en un mundo competitivo. El modelo debe poder proyectar la progresión del desempeño del desarrollo de productos y el MOC de una empresa. El modelo también es capaz de identificar las tecnologías y métodos necesarios para llevar a cabo la progresión de la mejora del desarrollo y la capacidad organizativa de la empresa. Una implementación exitosa de DFSS como un método avanzado en PDP requiere madurez de la fuerza laboral, la capacidad de fomentar y mantener el cambio cultural, capacidades de liderazgo, viabilidad económica y el desarrollo de infraestructura de apoyo. Una empresa que ha implementado con éxito DFSS demuestra que su PDP ha alcanzado un nivel innovador, evolutivo y robusto. Por Liem Ferryanto, Ciba Vision Corp

La minería de datos implica la extracción de información de conjuntos de datos históricos. Los paradigmas estadísticos básicos han restringido un poco su uso por parte de profesionales de la calidad a tipos de estudios de referencia. Pero, con el aumento en la tasa con la que se generan conjuntos de datos masivos, los tipos que involucran transacciones de clientes o mediciones de productos, existe una gran cantidad de conocimiento escondido en los almacenes de datos que a menudo se relaciona directamente con las tareas en cuestión en Black Belt (BB). proyectos. Extraer ese conocimiento implica herramientas y técnicas especialmente diseñadas que son la esencia de la minería de datos. Al vincular la comunidad Six Sigma con la función de TI de una empresa, que captura estos grandes conjuntos de datos, y con una línea de negocios que los utiliza, todas las partes pueden obtener los beneficios. Esto se ilustrará con el estudio de caso de optimización de red que sigue. Perspectiva histórica La extracción de datos de grandes bases de datos de observación puede requerir herramientas estadísticas claves como regresión lineal y logística, análisis de conglomerados, análisis discriminante, árboles de decisión y redes neuronales. Las siete herramientas de calidad esenciales (hojas de verificación, diagramas de Pareto, diagramas de Ishikawa, diagramas de flujo, histogramas, diagramas de dispersión y diagramas de control) no parecen superponerse directamente con las principales herramientas estadísticas de minería de datos. Sin embargo, tras un examen más detenido, tres de las herramientas de calidad estadística (histograma, diagrama de dispersión y gráficos de Pareto) son bastante útiles, al menos en la fase de preparación de datos de la minería de datos o en la presentación de los resultados. El cuerpo de conocimiento de ASQ BB (BoK) revela otras superposiciones con los métodos de minería de datos. El ítem IV.A.2, retroalimentación de los clientes, está relacionado, pero el entendimiento en el BoK es que las encuestas o entrevistas futuras deben ser la base de la voz del cliente en lugar de los datos de las encuestas o del centro de llamadas depositados en una base de datos histórica. El ítem V.B.1, tipos de datos, recomienda la conversión de datos de atributos a variables continuas cuando sea posible, lo que puede ser contraproducente en aplicaciones de minería de datos donde la discretización de variables continuas puede ser una técnica muy útil en minería de datos. El ítem V.D.4, métodos gráficos, juega un papel importante tanto en la calidad como en la minería de datos, aunque la relación que se traza puede diferir (por ejemplo, gráficos de elevación o curvas características de funcionamiento del receptor en la minería de datos). Ambas áreas hacen un uso intensivo de la regresión (VI.A.2). ES POSIBLE QUE LOS BLACK BELTS SE DAN CUENTA DE QUE YA SE MIDE Y ALMACENAN UN GRAN NÚMERO DE VARIABLES PERTINENTES, EVITANDO ASÍ LA NECESIDAD DE IR Y RECOPILAR NUEVOS DATOS. Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés VER PLANES/PRECIOS Sin embargo, un artículo que incluye herramientas de calidad y minería de datos no debe limitarse a contenido estadístico y matices sutiles. Más bien, la discusión debe agregar las características más amplias y los dominios de problemas de la calidad y la minería de datos, identificando problemas y enfoques comunes con la intención de atraer a más profesionales de Six Sigma al campo de la minería de datos. Debido a que la minería de datos ofrece amplias oportunidades para lograr mejoras en la calidad de los productos y servicios, reducción del tiempo de ciclo y ahorros en el costo de la calidad, puede parecer desconcertante que la minería de datos haya recibido escasa atención por parte de la comunidad Six Sigma BB. Una posible explicación es que en el contexto de algunos entrenamientos de BB, los datos históricos se ven con escepticismo porque se describen como posiblemente no confiables o no representativos de los resultados del proceso en condiciones más controladas. Por ejemplo, el conjunto insignia de herramientas en el diseño de experimentos (DoE) generalmente se promociona como superior para establecer relaciones de causa-efecto a lo que se puede lograr en el análisis de datos fortuitos. Del mismo modo, los estudios de repetibilidad y reproducibilidad del sistema de medición (GR&R) generalmente requieren condiciones que es poco probable que ocurran en la recopilación de datos históricos debido al ajuste continuo de los procesos. Tanto DoE como GR&R requieren nueva recopilación de datos, lo que a su vez requiere tiempo, recursos y fondos. Por otro lado, los datos históricos pueden estar disponibles de inmediato y analizarse eficazmente después de que se establezcan primero la validez y cobertura de los datos, por ejemplo, mediante el análisis de sistemas de medición. Desde un punto de vista teórico, la generación de hipótesis estadísticas impulsada por datos también se ve con sospecha si se sigue con pruebas formales inspiradas y basadas en el mismo conjunto de datos. En una nota más positiva, los datos históricos se han utilizado en la determinación del tamaño de la muestra y en los cálculos preliminares del poder. La consideración de los métodos de minería de datos debe primero superar las barreras antes mencionadas enfatizando la consideración de conjuntos de datos históricos y observacionales masivos. Al dividir un conjunto de datos masivo en subconjuntos de entrenamiento (para desarrollo de modelos), validación (para evaluación de modelos) y pruebas (para confirmación), los métodos de minería de datos pueden evitar algunas de las dificultades inherentes. Minería de datos, en general, y analítica predictiva, en particular, son armas viables adicionales para el arsenal de un practicante de Six Sigma. Con una tasa de recopilación de datos que aumenta exponencialmente en todos los aspectos de la gestión de un negocio, hay frutos al alcance de la mano dentro del registro histórico que se han pasado por alto anteriormente debido a la gran magnitud de los datos disponibles y la práctica común de definir una pequeña escala. Proyecto Six Sigma adaptable a las herramientas clásicas. El campo de la minería de datos ofrece áreas de aplicación prometedoras en el ámbito de la excelencia en el rendimiento o la calidad. Al igual que con todas las herramientas Six Sigma, las técnicas de minería de datos deben aplicarse correctamente y en las circunstancias en las que sean apropiadas. Si bien existen desafíos para abrir el camino hacia la nueva frontera de la minería de datos por parte de los profesionales de Six Sigma, los beneficios financieros son irresistibles, especialmente con la mejora continua del software de soporte. Para preparar el escenario para una discusión general de los métodos de minería de datos, se describirá una aplicación específica que involucra la optimización de la red de telefonía celular. Esta aplicación tiene las características genéricas de conjuntos de datos masivos, dificultades para ensamblar la base de datos que se va a extraer y la progresión desde el descubrimiento de lo obvio hasta la detección de lo sublime, junto con sorpresas potencialmente rentables en el camino. Aplicación de optimización de red Un proyecto de optimización del rendimiento de una red inalámbrica ilustra el papel que puede desempeñar la minería de datos para mejorar el rendimiento de una organización. El problema específico qué motivó este proyecto implicó la expansión de una tecnología inalámbrica madura existente desplegada en un conjunto de frecuencias para incorporar otro conjunto de frecuencias recién adquiridas. Sin embargo, al expandirse, la nueva red generó problemas de calidad evidenciados por un aumento en la tasa de llamadas interrumpidas del 23% sobre el rendimiento de la red madura. Las llamadas interrumpidas son un irritante considerable para los clientes y un factor importante para la deserción (cambiar a un proveedor diferente). ¿Cuáles fueron las causas fundamentales del aumento de llamadas interrumpidas y cómo podría ajustarse la red para solucionar el problema de las llamadas interrumpidas? Esta discusión sobre el alcance del problema se refiere a la etapa de definición del proyecto en el método Six Sigma definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC). La gestión de una red de telefonía móvil es una operación compleja que se basa en cantidades masivas de datos recopilados en tiempo real. La figura 1 es un esquema de la estructura de datos en una red celular típica. En particular, cada llamada realizada en una red genera cientos de datos correspondientes a la conexión a establecer, la llamada a mantener en el tiempo, la facturación de la llamada y la activación de varias alarmas y registros de llamadas. Estos datos se recopilan en varias bases de datos vinculadas a las distintas piezas de hardware que se utilizan para realizar una llamada. Otra información relevante para el rendimiento de la red en sí o su configuración en un momento dado también se recopila a intervalos regulares y desempeña un papel en la solución del problema de la llamada interrumpida. Los esfuerzos involucrados en identificar, comprender, adquirir y ensamblar las bases de datos pueden verse como el componente de medida de DMAIC. Antes de realizar cualquier análisis de minería de datos, las diversas fuentes de datos debían combinarse en una sola base de datos. La Figura 1 muestra que se aprovecharon 11 bases de datos que capturan la salud y el bienestar de la red relevantes para el problema en cuestión, y la Tabla 1 indica un total de 1,004 variables disponibles para el análisis. Se lanzó un esfuerzo de minería de datos para buscar controladores clave en el rendimiento de la red para sugerir posibles soluciones. Se contrató a KXEN, un proveedor de motores de minería de datos cuyo software se adaptaba a esta situación crítica, para proporcionar las técnicas de minería de datos adecuadas para este problema de gran envergadura. Con una cantidad tan grande de variables, la capacidad de KXEN para automatizar la preparación de datos se volvió valiosa. Usando las técnicas de minería de datos implementadas en KXEN, en cinco semanas, el equipo de minería de datos descubrió relaciones que antes requerían más de dos años de escrutinio intensivo y experto para identificar. Además, KXEN ha adoptado DMAIC como su propia metodología de gestión de proyectos genérica recomendada, por lo que la realización de este proyecto bajo la égida de un equipo Six Sigma ofreció una buena sinergia. La Figura 2 muestra la formulación KXEN de DMAIC seguida en este proyecto. Definir: Se señaló anteriormente que el aumento en la tasa de llamadas interrumpidas del 23% en la nueva red era inaceptable (D1 en la Figura 2). El mandato era evidente: identificar los impulsores clave de las llamadas interrumpidas de la nueva red. La materia prima para este esfuerzo fue la consolidación de las 11 bases de datos. Medir: Para aprovechar todos los datos relevantes recopilados en las 11 bases de datos —algunos basados en llamadas generadas, otros en alarmas que ocurren en la red, y otros usando una marca de tiempo como base para la entrada de datos— era necesario crear un conjunto de datos analíticos único (ADS) con una entidad común utilizada como referencia básica para recopilar, integrar o calcular todas las variables asociadas con esa entidad en todas las bases de datos. Se utilizó una entidad de marca de tiempo de 30 minutos para crear el conjunto de datos analíticos para este problema, produciendo 48 observaciones por día por portador. La suma de 36 millones de registros estándar de interoperabilidad y 4,8 millones de registros del centro de operaciones y mantenimiento llevó al tamaño final de ADS de aproximadamente 500,000 filas y 1,000 columnas que se utilizó como el conjunto de datos de entrada para el paso de análisis de minería de datos. Analizar: Se obtuvo un modelo robusto de tipo regresión basado en la minimización del riesgo estructural utilizando el software KXEN. El modelo final indicó rápidamente las variables más importantes como la calidad del enlace ascendente, fallas de configuración y alto volumen en la nueva red. El esfuerzo del estudio de caso de optimización de la red estuvo inicialmente dominado por la consulta de varias bases de datos para construir el conjunto de datos analíticos (M4). En el lenguaje de la minería de datos, esta parte del esfuerzo se considera preparación de datos. El modelado analítico (A1-A4) procedió rápidamente porque el software podía acomodar una gran cantidad de variables con preparación automática de variables. Mejorar: se realizaron ajustes en el sistema para abordar la calidad del enlace ascendente y las fallas de configuración, mientras que el alto volumen se solucionó mediante una mayor expansión de la nueva red. Control: cuando originalmente consideraron el proyecto, los ingenieros de control ya habían pasado varios meses estudiando y ajustando el sistema para identificar los controladores potenciales en la red. Dentro de los 30 días posteriores al inicio del proyecto, y sin conocimiento de los resultados identificados por el equipo de ingeniería, el equipo de minería de datos encontró esencialmente los mismos resultados, confirmando que la minería de datos es una herramienta de ciclo rápido para diagnosticar redes celulares. La base de datos utilizada para construir la base de datos maestra (M4), se estableció (C3) para mantener el conjunto de herramientas para investigaciones y proyectos posteriores. El ejemplo de optimización de la red ilustra dos características clave de la minería de datos: Primero, la oportunidad que presentan las bases de datos existentes, a menudo al combinar diferentes bases de datos, conduce a cantidades extremadamente grandes de datos que no se prestan fácilmente a los análisis estadísticos tradicionales sin algunos ajustes significativos. La segunda característica se relaciona con el hecho de que la minería de datos no es el propósito principal para la creación y mantenimiento de las bases de datos. En general, es un proceso secundario que se lleva a cabo además de una finalidad operativa, como la facturación o las pruebas. Esto, a su vez, crea algunos desafíos en la extracción, agregación, información faltante y, en general, preparación del conjunto de datos final (ADS) que se utilizará en el paso de análisis. Oportunidades de minería de datos Las actividades de minería de datos se pueden clasificar en cinco tipos de tareas que es probable que un analista enfrente en diferentes proyectos: 1. Análisis de datos exploratorios. 2. Modelado descriptivo 3. Modelado predictivo. 4. Patrones / reglas. 5. Recuperación por contenido. A su vez, estas tareas se realizan mejor mediante técnicas y algoritmos específicos. En diferentes grados, cada una de las cinco categorías puede contribuir a abordar diferentes tipos de problemas encontrados por la comunidad Six Sigma. 1. Análisis exploratorio de datos: esta categoría se refiere principalmente a técnicas de visualización gráfica e interactiva de los datos diseñadas para sacar a la luz sus relaciones o patrones desconocidos. Debido a que los BB a menudo buscan oportunidades de mejora, ganancias rápidas o la raíz de los problemas, estas técnicas son definitivamente parte de su bolsa de herramientas. Pero las pantallas gráficas se vuelven desafiantes y requieren mucho tiempo a medida que aumenta la dimensión del conjunto de datos. En esa situación, las técnicas de reducción multivariante pueden ser útiles para permitir información visual, aprovechando los grupos, particiones o proyecciones de los datos en un espacio dimensional inferior. 2. Modelado descriptivo: en el contexto de la minería de datos, el modelado descriptivo incluye estimación de densidad, análisis y segmentación de conglomerados y modelado de dependencia (modelado de relaciones de variables). El enfoque en esta categoría está en las técnicas que proporcionan un modelo útil que resume adecuadamente los datos almacenados en bases de datos históricas, donde útil se refiere a la capacidad del modelo para ser interpretable y procesable. Con el modelado descriptivo, los BB están acostumbrados a extraer modelos de los datos recopilados en condiciones controladas por el analista, como DoE. La estimación de la densidad, en el contexto de las pruebas de normalidad en particular, es una necesidad que a menudo encuentran los BB. Los BB suelen practicar el modelado de dependencias, como la ejecución de varios tipos de análisis de regresión. Sin embargo, con las organizaciones aumentando su recopilación automática de datos, es probable que los BB se den cuenta de que una gran cantidad de variables potencialmente relevantes para la identificación de una solución ya se miden en algún lugar, con datos disponibles almacenados en almacenes, evitando así la necesidad de ir y recopilar nuevos datos. Una vez que se realiza esa realización y el analista decide utilizar los datos históricos para obtener una idea del problema en cuestión, ingresa al dominio de la minería de datos. Allí, se han desarrollado la agregación y manipulación de registros, la reducción de variables y técnicas analíticas robustas especiales para manejar modelos descriptivos en un contexto muy amplio. Los BB probablemente encontrarán algunos ajustes básicos con modelos descriptivos dentro del campo de la minería de datos. Una de las primeras duras realidades es la existencia de datos faltantes. Al combinar algunas fuentes de datos, ciertas variables no se incluyen o los valores simplemente no están disponibles por razones relacionadas con la variable de respuesta de interés. Es probable que depender solo de los registros completos sea temerario. La imputación que asume que los datos faltan al azar, una suposición común de los estadísticos, también es potencialmente catastrófica. Los patrones de los datos faltantes (combinaciones de variables con datos de componentes faltantes) pueden ser reveladores y pueden llegar a ser un excelente predictor en un modelo. Los métodos para manejar los datos faltantes, incluida la imputación, se incluyen en la preparación de datos, un esfuerzo que no debe subestimarse. Para los datos de respuesta binaria, que se utilizan a menudo en problemas de clasificación, los modelos de regresión logística pueden ser apropiados. Aquí nuevamente, los datos faltantes pueden ser un problema, y es necesario un trabajo preliminar para prepararse para el modelo analítico, principalmente imputando los valores faltantes. Un gran número de variables también puede crear un problema y puede requerir cierta personalización del paquete de regresión logística que se usa normalmente con un conjunto de datos de dimensiones más pequeñas. Por supuesto, el poder inferencial familiar de las estadísticas clásicas está disponible para los modelos de regresión logística, que se utilizan comúnmente en la comunidad médica, con la supervivencia como respuesta, por ejemplo. Otro enfoque para el modelado descriptivo que se aparta de los métodos de regresión cargados de supuestos que acabamos de mencionar es el uso de árboles de decisión. Allí, las variables de respuesta pueden ser continuas o discretas, y los datos faltantes no plantean ningún problema en la etapa de preparación de datos. Sigues adelante con "faltante" como un nivel de variable explicativa adicional. Los árboles de decisión en este contexto se propusieron y se denominaron CART para los árboles de clasificación y regresión con fines de modelización. Cualquier inestabilidad de los árboles de decisión se puede superar con técnicas recientes, como refuerzo y bosques aleatorios. Por lo tanto, la afirmación aquí es que el modelado descriptivo es una categoría de tareas que es uno de los pilares de los profesionales de Six Sigma. Parece solo una cuestión de tiempo hasta que los BB usen regularmente técnicas de minería de datos diseñadas para manejar una gran cantidad de datos. Para ilustrar ese punto, los paquetes estadísticos que ya utilizan comúnmente los profesionales de Six Sigma, como SAS JMP o Minitab, incluyen técnicas de árbol de decisiones y otras técnicas centradas en la minería de datos en sus versiones posteriores. 3. Modelado predictivo: el enfoque en esta categoría no está en el modelo como fue el caso en el modelado descriptivo, sino en las predicciones en sí mismas. Por ejemplo, puede ser de gran interés para una empresa de telecomunicaciones saber quién de sus clientes es probable que abandone en los próximos meses para poder llegar a ese cliente e intentar cambiar su probabilidad de abandono. El analista aquí no busca soluciones permanentes a las causas fundamentales que empujan a ese cliente a abandonar, sino acciones rápidas dirigidas a ese cliente específico. El enfoque en las predicciones conduce a una mentalidad diferente en el proceso de modelado. Ese énfasis no es tan común en el mundo Six Sigma como el impulso para identificar y solucionar la causa raíz de un problema. En otras palabras, el énfasis en obtener un modelo que sea significativo y conduzca a acciones correctivas domina el mundo de la experiencia de Six Sigma. Los tipos de acciones que se persiguen en la categoría de modelos predictivos son diferentes de los tipos de acciones que se buscan en el proceso de comprensión de la causa raíz. Ese énfasis diferente conduce a modelos que son más del tipo de caja negra, como las redes neuronales. Estos tipos de modelos tienden a ser más complejos y desafiantes computacionalmente, en parte porque un modelo más complejo tiende a ajustarse mejor a los datos y porque la interpretación del modelo no es particularmente relevante para el objetivo en cuestión. Se debe tener cuidado con el sobreajuste, que a su vez ha llevado a varias técnicas, como la minimización de riesgos estructurados o la minimización de los criterios de información de Thomas Bayes o Hirotsugu Akaike. Una introducción legible al modelado de redes neuronales que incluye un JMP de SAS La ilustración del software se puede encontrar en Modelos estadísticos lineales aplicados. El modelado descriptivo y predictivo en realidad puede ir de la mano, porque ofrecen diferentes conocimientos y apuntan hacia diferentes tipos de acciones y resultados por parte de la comunidad de BB. 4. Patrones / reglas: Los dos últimos tipos de tareas de minería de datos mencionados en Principios de minería de datos son patrones / reglas y recuperación por contenido. El tipo de patrones / reglas trata con frecuencias de asociaciones particulares que podrían tener implicaciones rentables o de ahorro de costos. Por ejemplo, compras inusuales el mismo día (compras sucesivas de gasolina) podrían sugerir un uso fraudulento de una tarjeta de crédito robada. En el mundo Six Sigma, análisis de “transacciones" relacionados con la fabricación de un producto o la prestación de servicios podría ser indicativo de modos de falla por causas especiales. Las reglas de asociación, en particular, pueden ser indicativas de interacciones potenciales y, por lo tanto, ser buenos indicadores de donde los BB pueden estar buscando las causas fundamentales de problemas complicados. La fuente de datos comúnmente es texto que podría extraerse para obtener información sobre la calidad del producto o servicio. Por ejemplo, los centros de atención telefónica o de reparación suelen registrar varias descripciones de texto de las razones por las que un cliente llama o para la devolución de un producto, junto con las medidas tomadas. Un BB tiene que hacer mucho trabajo manual para incluir esa información de texto en un análisis. Las técnicas de minería de texto son enfoques prometedores para ayudar a los BB en ese tipo de esfuerzo para garantizar una detección más rápida de ciertos modos de falla o insatisfacción del cliente. Hay muchas oportunidades para que los BB exploten las bases de datos existentes sí están capacitados para abordar los desafíos clave planteados principalmente por la magnitud del proceso de recopilación de datos. Desafíos de grandes conjuntos de datos El estudio de caso de optimización de red ilustra los principales desafíos que los BB probablemente encontrarán al abordar proyectos de minería de datos: Reto 1: disponibilidad de datos e infraestructura de recuperación: pueden existir grandes cantidades de datos, pero configurar los datos en el archivo plano apropiado para un escrutinio detallado puede ser un desafío. La preparación de datos junto con la adquisición de datos es un esfuerzo que no debe subestimarse, dependiendo del software disponible. Un Six Sigma BB puede optar por desarrollar la experiencia de TI relevante, incluida la facilidad con el software de lenguaje de consulta estructurado, o asociarse con aquellos que tienen dicha experiencia para enfrentar el desafío 1. Reto 2: dominio de las herramientas de minería de datos: Gartner Inc. recientemente proporcionó una propuesta de valor de herramientas de software comercial disponibles para los profesionales. El software de minería de datos está diseñado para conjuntos de datos masivos y es más caro que el software que se usa normalmente en la capacitación Six Sigma. Las herramientas en sí mismas pueden presentar una curva de aprendizaje sustancial. Cada vez hay más cursos de formación sobre minería de datos disponibles, aunque a menudo están vinculados a una herramienta de software en particular. Antes de determinar el paquete de software de minería de datos específico que se utilizará para un proyecto (si hay una opción), Six Sigma BB puede optar por un curso preliminar sobre análisis de rendimiento y minería de datos genéricos como primer paso para cumplir con el desafío 2. Reto 3: experiencia: los BB no podrán depender únicamente de su experiencia estadística para desempeñarse de manera competente en el ámbito de la minería de datos. La gestión de bases de datos y la manipulación de conjuntos de datos muy grandes pueden hacer o deshacer un proyecto de minería de datos. La puntualidad de la generación de resultados por parte de BB a la luz de los esfuerzos de la base de datos de front-end puede ser abrumadora. La experiencia estadística también requerirá algunos cambios de paradigma en el pensamiento, incluido, por ejemplo, un menor énfasis en los parámetros del modelo. Las habilidades en la gestión de proyectos y el reconocimiento de ser un agente de cambio servirán para abordar el desafío 3. Aunque muchos profesionales de Six Sigma pueden tener poca o ninguna experiencia en el examen de conjuntos de datos masivos con técnicas de minería de datos con fines de calidad, parece evidente que el futuro los enfrentará con más y más conjuntos de datos de este tipo. La tecnología está evolucionando de modo que se puedan recopilar y se están recopilando cantidades masivas de datos que tienen verdadera relevancia para la calidad de los productos y servicios. Aunque seguirán existiendo situaciones en las que se puedan realizar especificaciones de los datos necesarios, los datos adquiridos, y el BB lanzado en un proyecto bien definido, las grandes bases de datos no examinadas pueden, al mismo tiempo, seguir careciendo de escrutinio. Esto ocurre cuando incluso un esfuerzo modesto podría producir resultados impresionantes. Márgenes de beneficio Para cerrar con una nota positiva, mencionamos que es probable que los BB reconozcan tipos de problemas familiares en las aplicaciones de minería de datos. Por ejemplo, las devoluciones de productos son iniciadores habituales de proyectos de BB. Incluso con una tasa de retorno baja, los márgenes de beneficio pueden verse seriamente afectados por estos defectos. Si un BB puede identificar indicadores de devoluciones, entonces se pueden tomar medidas correctivas para mitigar el problema, mientras que determinar la causa raíz real puede ser problemático o llevar demasiado tiempo, más allá del ciclo de vida del producto antes de su resolución. De manera análoga, en las telecomunicaciones, un problema común involucra la rotación. Independientemente de las razones subyacentes, si un BB puede identificar a los clientes con una alta probabilidad de abandono, entonces se puede instituir una acción preventiva. Para operar de manera efectiva en el mundo de la minería de datos, los BB probablemente necesiten aumentar sus equipos para incluir expertos en la materia de TI. Esperamos que los BB Six Sigma encuentren cada vez más grandes conjuntos de datos, donde su enfoque básico para la resolución de problemas puede invocar DMAIC, mientras que las técnicas de solución específicas pueden obtenerse del campo de la minería de datos. Por Michèle Boulanger, JISC Consulting y Mark E. Johnson, Universidad de Florida Central

Sinergia Empresarial - Lean Six Sigma Las empresas inteligentes aprendieron que sus programas de mejora continua y del rendimiento operativo y, en especial, las iniciativas de calidad Lean Six Sigma, deben estar al servicio de un esfuerzo mayor: la gestión de procesos. No hace mucho tiempo, "continuidad" y "estabilidad" eran las palabras más oídas en el área de operaciones de las empresas. Hoy, cuando tienen que enfrentarse a clientes creciéntemente exigentes y a una competencia feroz, la mejora del rendimiento operativo se ha convertido en un imperativo estratégico. En pos de esa meta, los ejecutivos siguen las rutas que indican "Centro de Servicios Compartido", "Implementación de ERP", "Cuadro de Mando Integral", "Cadena de Abastecimiento Integrada" y otra docena de programas, entre los que se cuenta uno de los favoritos en empresas altamente maduras: "Six Sigma" y "Lean". Aunque cada una de esas iniciativas puede mejorar los resultados operativos, si el objetivo es que se integren con éxito deben colocarse bajo el paraguas de la gestión de procesos. De lo contrario, las empresas corren el riesgo de verse abrumadas por una multitud de esfuerzos desconectados. La proliferación de programas es peligrosa porque, mientras los empleados tratan de entender cómo se relacionan, reina la confusión y los recursos se diluyen. Además, alienta una competencia dañina entre los especialistas de cada sector de la compañía, que defienden sus respectivos programas y pretenden más recursos para implementarlos. También fomenta el cinismo; los empleados creen (con razón) que el equipo directivo no puede considerar seriamente tantos programas y, por lo tanto, piensan que ninguno se pondrá en práctica. Bombardier, Air Products and Chemicals, Johnson & Johnson y Merck, son algunas de las empresas que evitaron los peligros de la proliferación de programas, integrando sus iniciativas de mejora bajo el estandarte de la gestión de procesos. Al hacerlo, se aseguran de que esos esfuerzos se complementen, en lugar de competir entre sí, y pueden manejar todas las iniciativas en forma organizada. Cuando los programas de calidad Six Sigma también se ubican bajo el paraguas de la gestión de procesos, la empresa sacará provecho de esta importante herramienta, y evitará caer en la trampa de aplicarla donde no corresponde. Todos juntos La gestión de procesos es un método estructurado para la mejora del rendimiento, que se concentra en el diseño disciplinado y la cuidadosa ejecución de todos los procesos de una empresa. Formalmente, un proceso de negocios es un grupo organizado de actividades que funcionan en conjunto, con la meta de crear valor para los clientes y satisfacer sus necesidades (por ejemplo, la ejecución de órdenes de compra, el desarrollo de productos y el soporte de post venta). A su vez, los empleados deben funcionar como un equipo, en lugar de concentrarse exclusivamente en sus tareas individuales y en proteger sus territorios. Finalmente, todas las actividades de un proceso de negocios deben estar guiadas por un diseño que indique cuáles deben hacerse, cuándo y por quién. Ese diseño es el que asegura repetición y coherencia. Por lo general, las empresas pueden identificar entre cinco y 10 procesos de negocios importantes. El de ejecutar una orden de compra, por ejemplo, que involucra a todas las actividades de una compañía: desde el momento en que un cliente realiza el pedido, hasta que lo recibe y lo paga. Ese proceso trasciende las fronteras funcionales, e integra servicio al cliente, logística, finanzas y hasta fabricación, con el fin de satisfacer una meta común. Otros procesos, de nivel más alto, son igualmente englobadores. Aunque una empresa organizada por funciones lleva a cabo todas las actividades necesarias para convertir un pedido en dinero efectivo, no las encara como un proceso. Están a cargo de diversos departamentos que, habitualmente, persiguen objetivos de rendimiento diferentes. Debido a ello surgen conflictos, aumentan los costos fijos y el trabajo que no agrega valor. Además, como nadie es responsable de las actividades desde el inicio hasta el fin, tampoco hay nadie que establezca y haga cumplir un diseño general preciso y repetible. Las consecuencias obvias son la variación y la improvisación. La gestión de procesos asegura que las actividades se piensen, diseñen y ejecuten en el marco de un proceso. Cuando los empleados reconocen que sus actividades individuales son parte de algo mayor, se alinean en torno de metas comunes. Cuando un proceso tiene un diseño explícito del principio al fin, la gente puede realizarlo de manera coherente, y los gerentes están en condiciones de mejorarlo en forma disciplinada. La gestión de procesos asegura que todos los procesos de una empresa estén bien diseñados, que los diseños se respeten y se mantengan actualizados. La figura central de la gestión de procesos es el "dueño" del proceso, que debe ser un alto ejecutivo de la compañía. Esa persona tiene que lograr que los encargados de realizar el proceso lo entiendan, se capaciten, posean las herramientas necesarias y respeten el diseño especificado. También puede hacer cambios menores en el diseño, a fin de solucionar un defecto o para que aborde nuevas cuestiones. Si la brecha entre el rendimiento actual del proceso y el deseado es grande, el dueño de proceso debe liderar la iniciativa para crear un diseño del proceso completamente nuevo; es decir, un proceso de reingeniería. Beneficios indudables Cuando se establece un riguroso diseño de cada proceso, el rendimiento aumenta porque no se malgastan recursos ni tiempo en esfuerzos inútiles, y los proyectos no caen en agujeros negros. A mediados del 2005, Caterpillar diseñó un proceso formal, de cuatro etapas, para concebir y lanzar nuevos modelos al mercado. Como resultado, el ciclo de desarrollo de nuevos productos disminuyó de ocho años a tres. La gestión de procesos también aporta beneficios mediante la alineación en pos de una meta común, orientada al cliente. Es lo que hizo un fabricante de semiconductores a principios del 2010. Las órdenes de compra tardaban 180 días en ejecutarse porque la tarea estaba dispersa en múltiples departamentos y lugares, cada uno de ellos con metas de desempeño diferentes, pero ninguno con la responsabilidad total. Al fomentar una conciencia general del proceso completo, y establecer los tiempos y parámetros que todos debían cumplir, la empresa eliminó el "no es mi culpa", y el ciclo de cumplimiento de pedidos se redujo un 75 por ciento. La gestión de procesos también brinda un marco para la reingeniería: el rediseño deliberado y holístico del trabajo. El éxito de una empresa, en definitiva, depende de la ejecución eficaz de procesos bien diseñados. Consideremos el salto que dio Progressive Casualty Insurance en el manejo de reclamos. Originalmente, una persona informaba un accidente de tránsito a un agente de seguros, quien le enviaba la información a un representante del servicio al cliente de Progressive. Este, a su vez, la enviaba a un gerente de siniestros. Luego de reunir varios reclamos del mismo territorio, el gerente asignaba al liquidador que se encargaría de inspeccionar el vehículo. Por lo general transcurrían entre siete y 10 días desde el momento del accidente hasta la visita del liquidador. Debido a que la rápida iniciación del trámite es un factor crítico para mantener satisfecho al cliente, Progressive resolvió mejorar el proceso. En 2012, al reconocer que no podía reducir el tiempo de espera exigiendo a sus empleados que trabajaran esforzadamente (ya lo estaban haciendo) o eliminando fallas en la ejecución (no las había), la compañía decidió rediseñar todo el proceso. Hoy, los liquidadores de Progressive están organizados en equipos. Un miembro de cada equipo se ocupa de recibir los llamados, y resuelve todo lo que puede por teléfono; si hace falta una inspección, se pone en contacto con alguno de los demás integrantes del equipo, que esperan en vehículos, y programa la visita. Ahora, el tiempo que transcurre entre el llamado y la inspección es de apenas algunas horas. Los sistemas de gestión tradicionales son enemigos de los procesos, y fueron diseñados para compañías organizadas en funciones. Pero, a medida que la gestión de procesos empieza a arraigarse, todos los sistemas de la organización se re enfocan para dar soporte a los procesos. Los empleados trabajan en equipos, no en departamentos; su remuneración está vinculada a los resultados, no a las actividades que realizan ni a su antigüedad en la empresa; los gerentes, en lugar de supervisar, brindan asistencia a sus subordinados. Los sistemas de computación se integran para dar apoyo a los procesos en todas sus etapas, no a departamentos específicos, y la cultura alienta tanto la responsabilidad individual como la colectiva. Una empresa que ha institucionalizado la gestión de procesos y alineó los sistemas de gestión para darle soporte, es una empresa que está centrada en sus clientes y en sus procesos. (Ver cuadro "La empresa tradicional versus la centrada en procesos".) Certifícate en Lean & Six Sigma 100% Español - incluye 100% términos en Inglés VER PLANES/PRECIOS Algo en común Además de conducir a un mejor rendimiento, la gestión de procesos aporta un marco para integrar iniciativas de mejora de rendimiento. Las más populares se basan en el despliegue de tecnología; otras en la instalación de nuevos sistemas de medición de desempeño, y algunas son de naturaleza más estratégica. Sin embargo, un cuidadoso análisis de cualquiera de ellas revela un tema común: los procesos de negocios. Sistemas de Planificación de Recursos de la Empresa (ERP). En términos técnicos, un sistema ERP es una familia de módulos de software que comparten una misma base de datos. En la práctica, debido a que sus módulos están integrados, un sistema ERP se convierte en una herramienta para dar soporte a todos los procesos del negocio, desde el principio hasta el fin. La implementación de un sistema ERP pone en evidencia y transforma todos los procesos de una compañía. Cuando las empresas encaran esa iniciativa sin entender sus procesos, se exponen a un desastre. Al implementar un sistema ERP hay que pensar, primero, en la creación de nuevos diseños de procesos, y después en la instalación de un sistema de software que les dé soporte. Integración de la cadena de abastecimiento. Una cadena de abastecimiento es, simplemente, un proceso de negocios que cruza las fronteras corporativas y funcionales. Abarca todas las actividades necesarias para crear y brindar resultados a los clientes de una empresa: las actividades a cargo de la empresa, de sus proveedores y de los proveedores de sus proveedores. Integración de fusiones. Convertir a empresas independientes en una sola compañía es, de hecho, un ejercicio de estandarización de procesos de negocios. Los líderes de la compañía fusionada deben decidir qué procesos serán comunes en la nueva empresa, y cuáles pueden variar. También deben decidir si un proceso estandarizado tiene que basarse en un proceso existente o ser completamente nuevo. Otras iniciativas. Las técnicas de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) y de valor agregado económico (EVA) han desarrollado sistemas de medición que traducen objetivos corporativos en metas de rendimiento de procesos. La gestión de relaciones con el cliente (CRM) permite que todas las interacciones de un cliente con la empresa se manejen como un solo proceso. Y la lista sigue... La lógica de six sigma El marco de la gestión de procesos es particularmente importante, cuando lo que despierta el interés de los gerentes es el más novedoso programa de mejora del rendimiento: "six sigma". Técnicamente, six sigma es una medida específica de calidad: 3,4 defectos por millón. La mayor parte de las empresas opera en un nivel de calidad mucho más bajo (por lo general, en el rango de 2 a 3 sigma; es decir, entre 66.000 y 300.000 defectos por millón). Pero, en realidad, la definición técnica es irrelevante: algunas compañías no necesitan alcanzar ese nivel; otras, en cambio, deben superarlo. En la práctica, six sigma se ha convertido en el nombre clave de un conjunto de metodologías y técnicas que se aplican para mejorar la calidad y reducir los costos. La metodología six sigma de uso más frecuente es conocida como DMAIC (sigla, en inglés, de definir, medir, analizar, mejorar y controlar), y lo que aporta es un método disciplinado para resolver problemas de negocios. La premisa de six sigma es que las compañías deben tener altos niveles de calidad y bajos niveles de costos, y que un enfoque disciplinado erradicará los desperdicios y errores habituales en las operaciones. Six sigma no ataca el nivel superficial de los problemas, sino sus causas. Si los defectos son muchos, no los reduce inspeccionándolos y descartando los items defectuosos; por el contrario, mide y analiza cuidadosamente las operaciones, a fin de determinar con exactitud cómo y por qué se producen los defectos, y luego toma medidas para abordar esas causas. Con DMAIC, la secuencia es la siguiente: se define y cuantifica un problema; se evalúa la información recogida para limitar y clarificar el problema; se despliegan las herramientas analíticas que permiten rastrear el problema hasta su raíz; se identifica e implementa la solución para esa causa básica; y, finalmente, las operaciones mejoradas se someten a un control continuo para impedir la recurrencia del problema. El equipo de herramientas de six sigma incluye una variedad de técnicas, principalmente de análisis estadístico de información y mejora de la calidad. Muchas de ellas se conocen desde la era de la gestión de calidad total (TQM); otras son más recientes y de mayor complejidad. Six sigma es una metodología basada en proyectos. Es decir, la unidad de actividad es un proyecto que aplica la metodología DMAIC para solucionar un problema de rendimiento específico. Los proyectos están a cargo de equipos, liderados por "black belts" (profesionales expertos). La norma es que un proyecto debe llevarse a cabo entre tres y seis meses, y generar ahorros de entre US$ 150.000 y US$ 300.000; un black belt debe liderar entre cuatro y seis proyectos por año. El poder de six sigma radica en la disciplina que aporta para manejar la complejidad de las operaciones de una empresa. Muchos factores pueden ser la causa de un problema de calidad: una máquina mal calibrada, materia prima que no cumple con las especificaciones, un operador que realiza una tarea de manera incorrecta. En lugar de buscar soluciones aleatorias, una empresa que emplea six sigma identifica la causa de un problema, y aplica sólo las soluciones apropiadas. Six sigma ha sido comparada con la tarea de un detective: para resolver un problema, filtra las pistas en forma lógica. El proveedor erróneamente acusado. Una compañía farmacéutica experimentaba un rápido crecimiento en la demanda de uno de sus compuestos, pero la línea de producción del compuesto tenía un pobre rendimiento. La gente de la empresa pensaba que el problema residía en la mala calidad de la materia prima de un proveedor. Sin embargo, el análisis six sigma reveló el verdadero problema: variaciones de temperatura en diferentes partes de la planta de producción. Al ajustar el sistema de calefacción y ventilación para homogeneizar la temperatura, el rendimiento mejoró un 60 por ciento, y generó ahorros directos de más de US$ 17 millones. Paralelamente, el mayor rendimiento le permitió al fabricante posponer una inversión de US$ 500 millones para construir una planta adicional. El caso del operador inexperto. Un fabricante de polímeros recibía quejas de sus clientes: aseguraban que el producto estaba contaminado. Las hipótesis sobre las causas eran varias. El análisis six sigma limitó el problema a los productos que se enviaban, en cajas, desde un depósito. Por alguna razón, esas cajas tenían agujeros en el fondo. Finalmente, se supo que al extraer las cajas de una pila para el despacho, inexpertos operadores del elevador de carga las perforaban. La solución fue simple: modificar los brazos del elevador que tomaban las cajas. El misterio de la burbuja de aire. Como parte de su control de calidad, un fabricante de productos farmacéuticos tomaba, rutinariamente, muestras de sus tabletas, las disolvía en un líquido y luego hacía pruebas en la solución. Con frecuencia, los resultados de las pruebas eran distintos y demandaban altos índices de retrabajo. Six sigma encontró el problema en el paso en el que se agregaba aire al líquido, a fin de facilitar la disolución de las tabletas. Como no estaba especificado cuánto aire agregar, cada encargado de la prueba añadía cantidades diferentes. La solución consistió en establecer parámetros precisos de aireación, y cambiar de puesto a los empleados que no hicieran la tarea como se debía. El retrabajo se eliminó, la calidad mejoró y los costos se redujeron. Limitaciones obvias Hasta las empresas que tuvieron éxito aprendieron que six sigma no sirve para todo. En ese sentido, las experiencias de Bombardier resultan instructivas. La corporación canadiense, que opera activamente en varios negocios —aeroespacial, transporte ferroviario, productos recreativos, servicios financieros—, en el 2000 tenía más de 80.000 empleados e ingresos por valor de 16.000 millones de dólares canadienses. Como su experiencia con TQM, a principios del año 2,000, había sido positiva, los líderes de la empresa decidieron, en 2006, involucrarse en una iniciativa de six sigma: entrenaron 200 black belts en la metodología DMAIC, y lanzaron más de 500 proyectos. Bombardier logró ahorros de 137 millones de dólares canadienses en flujo de caja durante cinco años, sobre una inversión en six sigma de 21 millones de la misma moneda. En 2009, la empresa realizó una evaluación formal de sus esfuerzos de six sigma, y llegó a la conclusión de que, a pesar del éxito alcanzado, esos esfuerzos tuvieron serias limitaciones: El foco de la mayoría de los proyectos six sigma fue limitado: sólo se concentraron en actividades menores y de pequeña escala, por lo general dentro de una unidad funcional de la organización. Cuando los gerentes intentaron aplicar la metodología a proyectos de gran escala, los resultados fueron insatisfactorios hasta que se redujo el alcance. Six sigma no pudo alinearse con la estrategia general de la organización. Si bien cada proyecto individual resultó valioso, la suma de proyectos no hizo contribuciones a las principales metas de la compañía. Los esfuerzos en six sigma no influyeron en las hipótesis básicas de la compañía ni en su estructura de organización funcional. Debido a que las mejoras sustanciales de rendimiento exigen un cambio fundamental, el impacto de six sigma fue limitado. En otras palabras, aunque una iniciativa de six sigma basada en la metodología DMAIC puede conducir a una mayor calidad y a menores costos, no es eficaz para generar drásticas mejoras en el rendimiento del negocio. En la última década, empresas como IBM y America Financial redujeron sus costos en cientos de millones de dólares y, simultáneamente, la satisfacción de sus clientes aumentó, pero no gracias a DMAIC sino mediante programas de transformación previamente acordados. Los ejecutivos de Bombardier, así como los de American Express, Merck y Motorola, también llegaron a la conclusión de que DMAIC no fue un vehículo para la transformación de sus empresas. Lo concreto es que las limitaciones de six sigma son inherentes a su naturaleza de régimen orientado a proyectos y a la solución de problemas. De hecho, utiliza herramientas de análisis estadístico para descubrir fallas en la ejecución de un proceso existente. Herramientas que no plantean interrogantes sobre una posible manera, completamente distinta, de ejecutar el proceso. Six sigma da por sentado que el diseño del proceso existente es correcto, y que sólo necesita ciertos ajustes para ser más eficiente. Ese supuesto no es el mejor camino hacia una mejora radical. La orientación a proyectos de six sigma, que convierte a la metodología en manejable, simultáneamente limita su poder. Las empresas que la adoptan congregan a muchos equipos de trabajo independientes, que encaran problemas aislados. Es común que existan docenas, y hasta cientos de esos equipos, en operación. Organizarse en torno de un gran número de proyectos de pequeña escala supone una alta probabilidad de éxito y atractivos retornos sobre la inversión, pero no permite un ataque sistémico a los principales problemas de una compañía. ¿Cómo se relaciona six sigma con otras iniciativas de mejora del rendimiento? ¿Es autónomo, o encaja en un esquema general? Una vez más, se impone la gestión de procesos. La mejor forma de administrar una iniciativa de six sigma es considerarla un arma más del arsenal de la gestión de procesos. Bajo el paraguas de la gestión de procesos Los procesos de negocios aportan el contexto para la metodología DMAIC. Antes de empezar un proyecto de six sigma, lo aconsejable es que la empresa cree un modelo de sus procesos, relacione el problema a solucionar con un proceso de negocios específico y trace un mapa de los pasos de ese proceso. El mapa del proceso brinda un marco analítico para identificar las acciones que originan el problema (por ejemplo, incorporar aire a un líquido o levantar cajas con un elevador de carga). Una vez identificada la causa del problema, el remedio (establecer especificaciones para la aireación o instalar brazos más cortos en el elevador) es directo y localizado en la actividad problemática. Si bien DMAIC asegura la correcta ejecución de los pasos de un proceso y permite modificaciones menores en su diseño, cuando la brecha entre el rendimiento actual y el deseado es grande, ese proceso necesitará un diseño completamente nuevo. Y crear un diseño es algo que six sigma, por su orientación analítica antes que creativa, no puede hacer. Recordemos el caso de Progressive: no había una sola causa para que a la compañía le llevara 10 días el proceso de manejar reclamos. Por cierto, no había un "problema" en la ejecución de ese proceso; funcionaba correctamente. Pero necesitó un diseño nuevo cuando las circunstancias del mercado le exigieron responder a los reclamos en horas. La diferencia entre mejorar el rendimiento del proceso y crear un nuevo diseño se relaciona con la diferencia entre desperdicio y trabajo que no agrega valor. El desperdicio proviene de actividades individuales errónea o incoherentemente realizadas; DMAIC es efectiva para rastrear las causas del desperdicio, a fin de que puedan eliminarse. El trabajo que no agrega valor, por su lado, es el que mantiene unido el proceso y, por lo tanto, no puede eliminarse rápidamente. El rediseño del proceso apunta a reducir la cantidad de trabajo que no agrega valor. Identificarlo es fácil; lo difícil es reorganizar el proceso para que la necesidad de ese tipo de trabajo sea menor. Además, six sigma no puede alinear a los ejecutores de un proceso en torno de metas comunes. Con six sigma, los procesos de negocios sólo son el marco para un régimen de solución de problemas. Está ausente la noción de que constituyen el punto central de la organización de una empresa. Como descubrieron los ejecutivos de Bombardier en 2009, las ideas fundamentales de six sigma se manifestaban en las intervenciones de mejoras de rendimiento específicas, pero no en las operaciones cotidianas. Six sigma no es un sistema de operación y de gestión. No transforma a una compañía en una empresa centrada en procesos. Tampoco aborda cambios de cultura, mediciones y recompensas, estructuras organizacionales ni otros sistemas de gestión necesarios para que los procesos se conviertan en el eje central de la organización. Para superar las limitaciones de six sigma y sacarle el máximo provecho, las empresas deben ubicarla bajo el paraguas de la gestión de procesos. Entonces, cuando surge un problema y parece razonable una solución six sigma, el dueño del proceso la acordará con un equipo de proyecto, asegurándose de que esté en línea con las metas estratégicas de la empresa. (Ver cuadro "Los sí y los no de six sigma".) Ese fue el enfoque que utilizó Bombardier. La compañía estableció un programa formal de gestión de procesos: identificó las metas de rendimiento de sus principales procesos, complementó DMAIC con una metodología para el rediseño holístico de procesos e instituyó un mecanismo para determinar si la situación requería un equipo de mejora de procesos o uno de rediseño. American Express, Merck y Motorola dieron pasos similares, a fin de que DMAIC quedara bajo el paraguas de la gestión de procesos. Algunas compañías quieren ampliar la definición de six sigma, para que incluya la gestión y el rediseño de procesos. Pero hacerlo es como ampliar la definición de básquet para que incluya al béisbol. Six sigma debe ser parte de la gestión de procesos y no a la inversa. ◼︎ Por Michael Hammer

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Muchas empresas adoptan únicamente una de ambas. solo Lean, o solo Six Sigma. Puedes ver una descripción más amplia de ambos términos en estos enlaces: Filosofía Lean y Six Sigma ⚠️¡PRECAUCIÓN con tu entrenamiento y certificación! Existen algunas advertencias a considerar en relación a tu entrenamiento y certificación: Horas de contenido❗️: Según el estándar ISO 13053, cada nivel de cinta de entrenamiento, tiene una cantidad de horas mínimas que se deben de cumplir en cuanto al contenido de entrenamiento y las horas de práctica. Si bien estos lineamientos aplica únicamente para el entrenamiento "Six Sigma", y no "Lean + Six Sigma", te dan una idea de las horas que debes exigir en tu entrenamiento. La siguiente tabla muestra los requerimientos según este estándar i nternacional: Contenido (Syllabus) ❗️: La segunda alerta, está en relación al contenido que se te ofrece. 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En este listado, y relacionado a la certificación en línea y en español, están: ⛔️ Six Sigma Español (https://www.sixsigmaespanol.com) Ver alerta ⛔️ Six Sigma US (sixsigma.us) Ver alerta ⛔️ Six Sigma Global Institute (https://www.6sigmacertificationonline.com) Ver alerta ⛔️ Six Sigma Institute (https://www.sixsigma-institute.org) Ver alerta Grandes Jugadores de Lean Six Sigma (Entrenamiento en Inglés 🇺🇸) Por otro lado, y aunque quedan fuera del ámbito de este artículo, también te listo algunos de los grandes jugadores de entrenamiento Lean Six Sigma en inglés, algunos de ellos con distintas modalidades de entrenamiento, adicional al presencial: ✔ Six Sigma Management Institute --Dr. Mikel Harry, co-fundador de Six Sigma (link) ✔ ASQ (link) ✔ Lean Methods --antes BMGI (link) ✔ Open Source Six Sigma (link) ✔ Gemba Academy (link) ✔ Lean Enterprise --solo Lean (link) ✔ Lista adicional según C.S.S.C: ver lista... ✔ Lista adicional según IASSC: ver lista... 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Los estudiantes Ixchel de la Cruz Miranda y Omar partida Zepeda, de Ingeniería Industrial y Sistemas, y David Mascareño Nevares y Andrea Silva Días de Ingeniería en Gestión Empresarial, los cuatro de cuarto cuatrimestre, de la Universidad Autónoma de Guadalajara (UAG) consiguieron la beca del 100% en certificaciones de Yellow Belt, Green Belt y Black Belt de Six Sigma Internacional. La Directora de los Programas de Ingeniería Industrial y de Sistemas e Ingeniería Industrial Empresarial, la Ing. Lucía Vega Núñez, fue la encargada de darles, de manera virtual, el anuncio del otorgamiento de estas becas a los estudiantes, quienes demostraron mucha alegría al saber la noticia. En ésta reunión, la directora aprovechó para explicar que esta vinculación entre Six Sigma y la Autónoma trata de promover la actualización constante y motivar a los estudiantes a obtener certificaciones que les ayuden en su desarrollo profesional y facilitar la vinculación con el sector privado para la formación académica. VARIEXA es una institución internacional de educación dedicada al entrenamiento de individuos para ayudar a incrementar el desempeño comercial, de calidad y resolver problemas dentro de las empresas e industrias. Está avalada por el Consejo para la Certificación de Six Sigma (C.S.S.C) y entre sus clientes pueden encontrarse a Claro, Grupo GTC y Pharmalat, entre otros. En la misma reunión, la Coordinadora de Relaciones Institucionales de Six Sigma, Mtra. Pamela González Romero, tomó la palabra para comentar que los estudiantes tomarán sus clases vía virtual a distancia, con sesiones interactivas con expertos y asesores reconocidos en el área de la mejora continua; a su vez podrán realizar networking y conocer a otros estudiantes y profesionistas que los conectarán con el mercado laboral. “La beca tiene el objetivo de promover la adquisición de conocimiento y mejora continua dentro de las empresas; también es un apoyo a los jóvenes para promover el nuevo talento dentro de las industrias y corporativos. Ayudamos a vincular a los jóvenes a las empresas con conocimientos”, dijo. Los alumnos recibirán 70 horas de entrenamiento por parte de Variexa; aprenderán sobre análisis, optimización de procesos e identificación de oportunidades de mejora. Para terminar sus certificaciones los estudiantes deberán crear un proyecto, ya sea un escenario real o escenario piloto al interior de una empresa. La Coordinadora, mencionó que la UAG y Variexa son aliados, trabajan en conjunto donde la Autónoma ofrece todo un cuerpo académico y conocimientos de calidad, mientras el corporativo que ella representa, complementa, amplia y ayuda a vincular de manera profunda a los estudiantes en su formación profesional y oportunidades laborales. Las becas fueron otorgadas a estos estudiantes por su rendimiento en un caso a resolver que el Mtro. Rolando Lara Orozco, Profesor de Computación e Industrial de la UAG. Les dejó resolver problemas en temas como control de procesos con el uso de una herramienta y su factibilidad.

¿Cuál es el contenido/syllabus oficial de entrenamiento y certificación Lean Six Sigma? Te adjuntamos el temario y contenido de entrenamiento y certificación Lean Six Sigma, para diferentes niveles de entrenamiento (White Belt, Yellow Belt, Green Belt y Black Belt) y de las entidades más prominentes y reconocidas a nivel mundial: Variexa, Council for Six Sigma Certification (CSSC), American Society of Quality (ASQ), Six Sigma Management Institute (SS-MI del Dr. Mikel Harry, co-creador de Six Sigma en Motorola/General Electric), la International Association for Six Sigma Certification (IASSC), entre otros. Ten presente que algunos detallan más los temas y sub-temas, mientras que otros presentan el contenido de forma resumida. Si deseas tips para seleccionar tu entrenamiento, accede a nuestro artículo "Tips y el top de entrenamientos Lean Six Sigma en el 2,021" Haz click en cada imagen/Logo para visualizar o descargar el Contenido/Syllabus de entrenamiento: LEAN SIX SIGMA WHITE BELT (haz click en cada logo para descargar el contenido/syllabus de entrenamiento) Variexa - Academia Internacional Lean Six Sigma [click en las imágenes para descargar el contenido/syllabus] LEAN SIX SIGMA YELLOW BELT (haz click en cada logo para descargar el contenido/syllabus de entrenamiento) Variexa - Academia Internacional Lean Six Sigma [click en las imágenes para descargar el contenido/syllabus] LEAN SIX SIGMA GREEN BELT (haz click en cada logo para descargar el contenido/syllabus de entrenamiento) [click en las imágenes para descargar el contenido/syllabus] Advertencia: a manera de referencia, te presentamos el contenido del siguiente Comercio (CertiProf); sin embargo, te recomendamos observes la diferencia del contenido y práctica que este requiere para obtener una "certificación" a nivel Green Belt: LEAN SIX SIGMA BLACK BELT (haz click en cada logo para descargar el contenido/syllabus de entrenamiento) [click en las imágenes para descargar el contenido/syllabus] Descarga el catálogo 2,021 de Certificación Lean Six Sigma